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销售薪酬制度设计和销售任务分配

价值销售 | 以客户为中心的销售思维落地 2021/02/01 11:09

导语

不合理的销售薪酬无法实现期望的业绩增长,新产品推广不出去,新客户没法拓展,错失市场机会,新销售和老销售顾此失彼,或者招不到人,或者员工流失率高。

销售薪酬制度是销售策略落地的重要保障,销售任务的分配与销售薪酬水平息息相关。每年1月份是销售策略重大调整和销售任务分配的节点,也是新的销售提成考核周期的开始,是调整销售薪酬制度的重要时机。

本文系统性介绍B2B销售组织销售薪酬制度设计和销售任务分配的逻辑。

1

销售薪酬制度设计的原则

以下是三个销售薪酬制度设计的原则:

新知达人, 销售薪酬制度设计和销售任务分配

01

权衡风险和回报

高风险高回报,低风险低回报。

销售薪酬包括 月底薪 销售业绩提成 销售业绩提成属于风险收入。 B2B销售通常以年或半年为业绩考核周期,如果销售底薪比例过低和销售周期偏短,可以缩短业绩考核周期,

底薪比例越低,销售人员承担的风险越高, 目标薪酬水平 就越需要对标同行薪酬水平的高分位,例如 底薪/提成比 为30/70,目标薪酬水平就应该是对标同行的70%分位。

由此可见让销售承担更多薪酬风险是需要成本的,销售组织需要依据销售人员主观能动性发挥对销售业绩的影响来测算适当的底薪/提成比。

可以依据以下10个因素分别以1到10做10个档次评估,将所有得分相加就是销售底薪的比例:

1,公司商业模式:1非常成熟,10新创业

2,公司品牌影响力:1强口碑,10无口碑

3,产品标准化:1完全标准化,10完全定制

4,业绩组成:1完全老客户成熟产品,10完全新产品新客户

5,客户来源:1完全公司提供,10完全销售自拓

6,个人能力对赢单影响:1成熟竞争战略,10完全销售个人动作

7,个人勤奋度对业绩影响:1勤奋度无关业绩,10勤奋度决定业绩

8,团队协作依赖:1销售只是事务性工作,10销售完全单打独斗

9,销售培养体系:1有成熟体系足够培养新销售,10销售完全自我成长

10,销售管理水平:1完全指标化精细管理考核,10工作全靠自觉

综上计算得分的销售提成比例必须大于15%,小于15%的销售提成会不被关注,失去激励作为。

02

管理薪酬成本比

劳动力是市场因素,销售组织将销售薪酬和销售任务的管理转变成对销售薪酬成本比的管理,一切问题就迎刃而解。

销售组织根据历年数据评估可以接受 销售薪酬成本占比, 结合当年营销策略做适当调整 ,品牌优势上升、产品逐步标准化、销售团队成熟、管理规范化等都可以降低销售薪酬成本占比,拓展新市场、推广新产品、业绩目标增长加快等都需要提高销售薪酬成本占比。

不同销售人员、不同市场和不同产品的销售难度不同,销售薪酬成本占比也不同。

销售组织越是投资在能力强的员工身上,业绩回报越高,职位越高、工作时间越长、年薪越高的销售薪酬成本占比应该越趋低,企业为不同的销售职位序列分配不同的薪酬成本占比。

销售组织同时对不同的客户细分和不同的产品分配不同的薪酬成本系数,越是难拓展业务的客户细分和产品销售薪酬成本占比越高。

综合以上三种影响销售薪酬成本占比的因素,可以为不同销售岗位、负责不同客户细分销售、负责不同产品销售设置具体的销售薪酬成本占比,也可以对不同客户细分和不同产品的销售业绩做比例上的浮动,从而全面激励销售人员和全面拓展市场。

管理了销售薪酬成本占比,分配销售任务就非常容易了,用具体岗位的销售目标薪酬除以相应的销售薪酬成本占比就得到销售任务配额。

03

兼顾过程和结果

销售提成是对销售结果的管理,成熟的销售组织还需要对销售过程进行管理。

为了销售提成计算的方便性,通常以财务指标(合同、收款或利润)作为业绩考核指标,但业绩考核指标不是销售组织唯一的对业绩结果的追求,客户满意度、销售组织团队建设、销售能力提升、企业文化建设、合规性等等也是销售组织追求的结果目标,可以将这些指标转变为销售过程的考核指标。

作为业绩考核指标的财务指标是有考核周期的,销售组织追求业务发展的连续性,会对决定未来销售业绩的销售漏斗组成作考核,比如考核某个阶段的销售漏斗数量和质量,这些考核指标也可以转变为销售过程的考核指标。

不同的销售人员会通过不同的方法追求销售组织的结果指标,有些方法高效,有些方法低效,销售管理者需要集中团队智慧统一制定销售策略,并将销售策略转变为过程考核指标,如果要通过拜访客户高层来提升商机赢率,就可以设定每月拜访客户高层次数作为过程考核指标。

综合以上三个原因,对销售过程进行考核是必要的,从销售底薪中拿出一部分作为 销售过程绩效 来考核,选择5个以内的过程绩效考核指标,按百分制配置不同的权重,每月设定、考核一次,按过程绩效积分发放同比例的销售过程绩效。

销售过程绩效比例通常在10%-15%就会有很大的激励作用。

这样就有了我们的销售薪酬结构:销售底薪/过程绩效/销售提成,其中销售底薪是扣除过程绩效的部分。

新知达人, 销售薪酬制度设计和销售任务分配

上面的薪酬设计原则已经解决了销售底薪计算、销售过程绩效计算和销售任务分配的问题,销售组织薪酬设计的问题就是与具体销售人员确定相应的销售年薪水平和确定具体销售提成计算方法。

2

销售提成制度

01

起付钱

因为公司支持了销售底薪,销售对销售业绩需要有最底限的承诺 完成 比例,低于承诺 完成 比例视为销售业绩不达标,没有销售提成收入,这个业绩完成承诺比例就是销售提成的起付钱。对于业绩不达标的销售可以启动PIP(绩效提升计划)管理。

起付线避免了销售人员索求过高的销售年薪。

02

封顶线

过低的年薪提供给有成长空间值得长期培养的、低职位的年轻销售人员,我们还要防范老销售为了追求高薪酬成本占比不愿意升职,需要设置销售提成的封顶线,超出封顶线的销售业绩不计算销售提成。

封顶线的设置还防止了因为运气因素或市场形势突变突然爆大单而支付销售人员过高薪酬的情况。

销售组织可以设置达到封顶线时销售提成是目标销售提成的倍数,这个倍数就是杠杆系数。

通常将封顶线设置为销售任务的两倍左右,将杠杆系数设置为3倍左右,追求快速发展的可提高封顶线和杠杆系数,追求平稳发展的可降低封顶线和杠杆系数。

03

可变销售提成比

完成不同销售业绩的难度并不是线性的,销售业绩越好边际成本越低,越值得给销售更高的销售提成,直到接近封顶线,所以根据完成业绩不同,设置不同的业绩区间和提成比例,根据业绩完成所在区间 累进制计算销售提成

我们先定义 标准销售提成比 为目标销售提成额/销售任务。

为了激励销售冲击更高的销售业绩,通常设置五个销售业绩区间:

1,0%-起付线:起付线以下无销售提成,到达起付线时计算销售提成,使用销售提成系数1

2,起付线-未完成中线(起付线和100%中间):使用销售提成系数2

3,未完成中线-100%:使用销售提成系数3

4,100%-封顶中线(100%和封顶线中间):使用销售提成系数4

5,封顶中线-封顶线:使用销售提成系数5

通常销售提成系数1<销售提成系数2<销售提成系数3<销售提成系数4。

销售提成系数3通过销售提成系数1和销售提成系数2计算而得,确保销售完成100%时得到目标销售提成。

销售提成系数5通过杠杆系数和销售提成系数4计算而得,确保杠杆系数符合设定。

我们提供一个示例如下:

1,0%-起付线60%:销售提成系数50%

2,起付线60%-未完成中线80%:使用销售提成系数150%

3,未完成中线80%-100%:使用销售提成系数200%

4,100%-封顶中线150%:使用销售提成系数250%

5,封顶中线150%-封顶线200%:使用销售提成系数150%,实现3倍杠杆系数。

3

科学销售薪酬评估

有几个原则总体衡量销售薪酬制度的合理性:

1,团队整体销售任务完成情况在90%-110%之间,否则认为销售薪酬占比设置不合理

2,没达到销售起付线的销售比例在10%左右

3,超过封顶中线的销售比例在10%左右

4,超过封顶线的销售比例不超过10%

5,完成销售任务的销售比例为2/3

6,未完成销售任务的销售比例在1/3

如果销售薪酬设置导致以上评估标准有较大偏差,导致销售人员整体收入太低影响销售团队的稳定,可以适合调整相关参数,适当上浮销售提成。

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