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超越领导力:从管理者进化为领导者

领导者管理笔记 | 管理者领导力知识每日学习 2021/01/28 21:33

“我们已经从管理走向了领导力,而现在我们正在超越领导力,转入启发激励。”

本文摘自|《U型理论:感知正在生成的未来》,邱邵良、王庆娟、陈秋佳译,徐莉俐审校,浙江人民出版社。

作者 | 奥托·夏莫 张三丰

来源 | 领导者养成笔记

新知达人, 超越领导力:从管理者进化为领导者

管理是为了 "把事情做好",而 领导力则是为了创造和培育事情发生的大环境--肥沃的共同基础和土壤。

01

最初,领导者采取的是一种指令性的方法:命令和控制。他们制定明确的议程和目标,以动员和引导整个公司。

虽然没有人说这种类型的领导方式已经过时,但有一点正在变得清晰:在复杂、多变和不稳定的工作环境中取得成功需要的不仅仅是这些。当最重要的目标、目的、问题和要实现的机会都是不可预知的,只能随着时间的推移而产生时,你如何 "命令 "和 "控制"?

为此,许多组织都接受了一种更注重过程、激发参与和学习的领导方式。例如,汤姆·彼得斯(Tom Peters)和罗伯特·沃特曼(Robert Waterman)普及了 "行走管理 "的原则。在第二阶段, 领导者必须学会在设定目标和方向与提高整个组织的参与度之间取得平衡。

现在我们正处于第三阶段,这个阶段的重点是管理之轮的内环(见图1),需要创造内在条件,促使激励个人和集体从 "不同的地方 "采取行动。

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(图1:12项管理职能:上游的观点)

正如盛世长城广告公司(Saatchi&Saatchi)的凯文·罗伯特(Kevin Robert)所言:“ 我们已经从管理走向了领导力,而现在我们正在超越领导力,转入启发激励。”

在21世纪,组织必须通过创造内在条件来释放员工的力量,从而达到最高绩效。换句话说,不是领导或管理他们,而是共同启发和激励他们。"

02

空白的画布

如果高绩效组织想要走得更远,领导者必须将关注的焦点从过程转移到 "空白画布 "上,他们必须帮助人们更接近灵感、直觉和想象力的来源。就像那些站在 "空白画布 "前的艺术家一样,当今商业环境中的 领导者必须有能力改造他们的组织,使他们的员工能够感知并清晰地描述在个人和集体层面正在发生的未来。

我曾经问过一位电信行业最成功的领导者,她的领导力的精髓是什么。她回答说:"我的角色是发起变革,目标是当机会从我们所处的、瞬息万变的商业环境中出现时,我的团队能够感知并把握住它们。”

但是,你可能会说,空白的画布太不完整了!

是的,它是不完整的,这就是它的精髓所在。

当我在波士顿附近的小镇剑桥(Cambridge)加入麻省理工学院组织学习中心时,我第一次认识到这种不完整。

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当时,我正坐在一大群听众中间,听着彼得·圣吉的演讲。我注意到,人们深深地被圣吉的演讲所吸引。圣吉的演讲不是读一套带有主观臆断、标明重点和结论的讲座,他的演讲不仅简短,而且与众不同。演讲似乎是有机地展开的,就像他只是在和我们交谈。 他创造了一种实时的联系,让我们感觉到我们亲自参与到他的演讲中。

比起我熟悉的学术演讲,他更像是在讲故事。考虑到欧洲人一贯的学术思维方式,我对此略有担忧,但我意识到,虽然不是每个人都能感受到这一点,但圣吉确实向我们展示了另一种感知方式--让我们听到了一种不同的 "音乐"。

当我坐在那里思考的时候,圣吉的讲解更像是一幅现代绘画,而不是古典艺术。他提供给我们的不是一幅完整的画面,而是像像马克·罗斯科(Mark Rothko)的作品一样,用简单的蓝色覆盖在画布上,或者像约翰·凯奇(John Cage)的作品《4'33 "大管弦乐队的休息》中的四分半钟的沉默。我不知道沉默对听众有什么影响?一张只画了蓝色的画布对观者有什么影响?

现在我意识到,圣吉的方法不仅更简洁,而且他的表现方式起源于一个完全不同的地方,他可以接近 "空白的画布"。从那里,观众被邀请成为他的共同创造者,他们根据自己的意图,经验和看法来解释他们所看到和听到的东西。因此, 真正的领导艺术在于 "为 "和 "不为" 。它需要具备少说的勇气,引导集体注意力回归源头,从而开启一扇全新的大门。

团队和组织如何做才能从那个不同的原点跑出来?有没有一个他们可以到达的共同空间?什么样的集体领导才能激活那个 "空白画布 "的空间?

03

共同进化的组织环境

吉姆·柯林斯(Jim Colins)决定研究表现优异的公司。他和他的团队从《财富》杂志 "财富500强 "榜单上列出的1400多家公司中挑选了11家,时间为1965-1995年的30年。在每一个案例中,公司在这期间的前15年表现平平,在经历转型后,其业绩至少超过市场3倍,并将这一业绩水平至少维持了15年.

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柯林斯将这些公司与类似行业、类似规模的公司进行比较,发现了一个重要的影响因素--领导力。然而, 这种领导力是谦逊的个性和强烈的专业意识的矛盾融合,柯林斯将其命名为 "5级领导力"。

其特点是善于观察现实,“在定位公司何处能够领先世界时,现实得毫不留情”;同时,他们又是无私的,"不追求小我的私利,而是致力于企业的卓越--常常为了企业的卓越而牺牲自我利益。他们必须愿意为不良的结果负责,也愿意把功劳归于他人。

表现出谦逊和无私的精神,是集体领域向更高层次发展的前提。 自网络泡沫破灭以来,自我膨胀的CEO们就像柏林墙一样和他们的公司一起倒下了。每个人似乎都同意,我们现在迫切需要一种不同的、更有责任感的领导力,不仅在商业领域,而且在公共部门和市政领域。

我们都知道,某些个人、团队甚至组织在特定的时间里,可以用加州大学伯克利分校的艾莉诺·罗施(Eleanor Rosch)称为“原知”(Primary Knowing)来运作。然而,我们对如何让跨界系统在这种状态下发挥作用却知之甚少,更不知道如何长期维持。

事实上,管理者关注点的转移反映了经济环境的重大变化。我们已经从产品导向型经济转向服务导向型经济,现在正在转向体验、知识和创新导向型经济(见图2)。

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(图2 三种类型的复杂性)

从图2中可以看出, 当今大多数组织并不是单一的结构,而是有三个领域,每个领域按照不同的原则运作。 在生产领域,主要原则是规模经济;在用户界面领域,主要原则是范围经济;而对于创新领域,主要原则是 "同在经济",即能够感知和塑造正在产生的未来可能性。

为了准确地看清这些模式,我们必须超越单个组织,着眼于所有公司共同发展的大经济环境。虽然图2中的每一列都描述了这个变化的大经济环境的一个维度,但它仍然给我们留下了一个可追溯的足迹,以确定大经济环境的发展方向。

@THE END

文章来源 摘自|《U型理论:感知正在生成的未来》,邱邵良、王庆娟、陈秋佳译,徐莉俐审校,浙江人民出版社

作者简介 奥托·夏莫|组织学习运动先驱,麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师,Presencing Institute(自然流现学院)创始人,同时也是赫尔辛基经济学院创新与知识研究中心客座教授,代表作有《U型理论》、《U型变革》、《第五项修炼·心灵篇》。

版权说明 编译: 张三丰(MBA,15年中高层管理经验,人性化管理实战与理论结合第一人,“人人都是领导者“理念推动者,500强跨国公司经验使得他在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文,目前为多家公司管理咨询顾问。)

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