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企业成本费用控制难点及其对策

服饰商品管理与产品管理 | 时尚商品管理 2021/01/11 12:55

当前,国内企业都比较关注成本管理问题,针对成本管理内涵与外延的变化非常明显的特点,对加强成本管理的具体措施方面尤为给予高度重视。在现代企业经营管理中,成本管理属于重要分支,必须提升组织资源的利用效率,以此形成科学的管理行为。成本管理可以扩大企业的利润空间,实现长久稳定发展目标,同时可以提升竞争实力。

新知达人, 企业成本费用控制难点及其对策

企业在经营管理期间,应当制定适宜的成本控制目标,同时制定科学的管理措施与方法,以此实现长久稳定发展。企业在开展成本管理工作时,必须严格遵循成本管理方案的内容,实现全过程的管理,以此增加企业的利润点,提升经济核算的精准度,优化企业经营管理模式,提升管理效率与效益。

一、企业成本管理的内容与模式

在成本管理工作中,应当基于生产营销模式,对不同成本项目进行核算与控制本,并将其作为生产经营管理活动的重点。企业成本管理包括成本计划、成本预测、成本控制等多个环节,体现的是全过程成本管理。

因此,在制定成本管理内容时,会涉及成本预测决策、计划,同时包含变动成本和责任成本。企业成本管理模式包括以下几种类型。

1.基于生命周期的成本管理

在企业内部生产经营活动中,生命周期成本管理属于全过程费用支出,包括产品策划、研发与工艺设计等,同时涉及生产环节、物流环节和销售环节,上述环节都由产品生产企业确定成本,消费者购买产品后,会相应产生使用成本、检修成本、废物处理成本。

2.作业成本管理

企业通过开展作业成本管理,有助于增加客户价值,全面提升企业的收益。基于作业成本法,可以实行集中化管理与控制。因此,该种成本管理需要确认和计量作业及成本,对产品成本进行准确计算,将成本计算全面落实到操作层面,形成标准化成本链,例如:成本动因、作业分析等。采用此种方式,能够为企业经营管理与决策提供数据参考。

3.成本企划

企业在产品研究开发过程中,注重降低成本支出,此种方式就被称为成本企划。在新产品研究的初始时期,为全面满足企业经济效益,要确保产品性能与质量满足客户要求。在长期利润驱使下,市场环境动态发展过程中,企业可以自己设定产品价格。在开展成本企划时,可以遵循以下流程:产品规划、注重目标成本制定、分解与实现,同时做好生产准备与流动管理。

4.战略成本管理

在开展战略成本管理时,需要结合企业经营战略与成本管理,立足于战略发展眼光,全面调查和控制企业的成本架构、成本活动等,这样可以为企业战略发展提供决策信息,提升企业竞争实力。

5.目标成本管理

在目标成本管理中,必须将管理成本作为基础核心,将核算成本作为具体实施方式,以此实现经济效益。企业应当围绕目标成本,做好事前测定、事中控制、事后考核,建立完整的成本管理体系,覆盖到企业内部全过程和全人员。通过成本管理体系,可以减少损耗,增加产量,实现经济效益最优化。

二、企业成本费用控制难点

1.流程控制

企业生产运营会涉及多个活动,例如采购、生产与销售等,不同环节均会加大成本费用支出。由于企业岗位分工、业务流程的复杂性非常强,且成本费用控制会涉及岗位分离、成本核算、执行控制与预算控制等内容,如果缺乏制度化管理与执行,将会严重影响成本防控效果。因此,要注重控制流程节点,对不同流程节点进行规范化管控。

2.标准控制

企业在控制成本费用时,如果没有建立标准体系和制度规范,将无法形成统一的管理标准,极易出现管理混乱问题,还会增加企业资源浪费,使生产能耗与生产成本高居不下,导致企业生产经营效率低下。此外,当管理标准不统一时,还会使企业产品结构恶化,影响市场竞争实力,对自身发展的影响非常大。因此,企业在开展成本费用控制时,标准控制属于控制与管理的难点。

3.人员控制

企业为了提升成本费用的控制效果,必须确保相关人员有效执行各类措施和规定,科学编制成本费用计划,注重审批计划可行性与内容,全面落实和执行成本费用支出,严格考核和控制成本费用支出,邀请专业人员执行具体工作。

因此,电厂企业必须注重人员控制与管理,避免增加经济损失,从而导致企业成本消耗过大,缺乏资金支持生产活动。此外,当人员管理不佳时,还会导致流程控制效果变差,极易出现审批舞弊事件。再有,如果信息全面性欠缺,执行效果不理想,当人员出现较多误操作行为时,将会引发较多安全隐患。

三、企业成本管理存在的问题

1.成本管理主体模糊

企业在开展生产经营活动时,极易受到经济体制、市场环境影响,使成本管理出现较多差错。比如,多数人员将成本管理归为财务层与决策层的工作范畴,认为应当由领导层和财务部门全权负责,而生产车间与班组仅仅负责产品生产与加工制造。

经营和财务部门需要处理好企业的成本管理问题,由于管理人员不了解生产技术,从而导致技术成本和工艺成本下降,无法强化员工的成本意识,无法全面提升员工控制成本的积极性和主动性,存在严重浪费行为。

2.成本管理范围狭窄

大部分企业注重管理和控制生产成本,但是企业所制造的产品,会涉及原材料费用、人工费用和生产费用,同时会牵扯到产品价格标准与价格差异,存在多种影响因素,管理问题比较多。当前,关于成本动因的分析比较少,与现代成本管理的差距比较大。企业在生产经营过程中,未正确认识内部活动的影响作用,导致企业在开展成本控制时,只是采用内部价值链分析法。企业成本管理局限于企业内部,但是在成本核算时,过度关注财务成本核算,而忽略了管理成本核算。企业只是将投产后成本管理作为重点,没有意识到投产前研发成本的核算问题。在开展生产成本管理时,不关注供应商、销售商、竞争企业的价值链研究与分析。

3.成本核算方法落后

企业结合逐步结转和平行结转方式核算成本,核算方法存在较多限制因素,致使实物与半成品严重脱节,成本计算的月末与实际结存的差异比较大,极大影响企业的产品资金管理。在结转期间还应当注重成本还原,否则整个计算步骤比较繁琐,及时性不足,从而导致企业无法及时分析和考核不同成本的升高与降低成因,与市场经济需求的偏差比较大。

4.缺乏合理的成本管理模式

企业在经营管理期间,直接应用其他企业的成本管理模式。尽管管理模式与方法比较成熟,但是无法适用于所有企业,还是存在较多不足与缺陷。

第一,运行成本高。 在运行成本企划管理模式时,既要求企业全员参与,还必须投入大量人力成本作为支撑。成本企划管理的运转成本非常高,因此会对该模式的实施造成影响。

第二,成本估算的失真率高。 在成本控制规划范围内,成本企划模式属于前卫且有效的模式,然而此种模式多采用传统成本核算方式,极易导致产品设计成本存在估算误差,对后续工作的影响非常大。因此,企业企划管理只能作于生产控制环节。

5.成本控制力度不足

企业在确定成本目标时,没有制定具体的实行措施,导致目标过于形式化。当出现利益调整内容时,就会导致目标收缩,无法起到成本控制的效果。首先,缺乏完善的成本控制制度。对于制度内容来说,必须立足于规范角度建设制度,但是此种方式充满“命令感”。

比如,由总会计师负责成本控制,由财务部门负责开展成本管理,此种方式极易导致责任人定位不准确,影响实际操作。其次,成本控制执行力不足,企业比较注重自身管理、人员限制等问题,在落实和执行成本控制制度过程中,只是强化管理层的监督意识,没有强化基层员工的成本控制意识,由于执行不够彻底,从而导致管控效果不理想,也相应增加能源损耗与成本支出,浪费行为比较严重。

四、企业成本管理问题的处理措施

1.设置成本管理机构

企业应当全面考虑到客户需求,注重产品设计与制造过程的优化。在制造产品时,必须在生产技术与工艺允许范围内增加原料使用频率,保证产品成本控制在合理范围内。企业建立独立的成本管理部门,部门人员必须深入掌握财务流程,了解整个生产流程,有效结合技术和经济,加大产品成本的事前控制力度,不仅可以确保产品功能,还可以增加企业经济效益。

2.扩展成本管理范围

企业应当适当扩展成本管理范围。

首先,加大产品工艺设计的成本管理力度。为了加强产品的市场竞争实力,企业不仅要关注产品制造过程的成本管理,还应当深入分析前期开发与设计环节所产生的成本问题。注重扩展成本管理范围,将其纳入产品市场诉求、产品研发、发展形势分析中。

同时,注重产品后续延伸,涉及客户使用、售后与服务、废物处理等环节。在产品生产和使用的全过程中,注重激发设计人员的工作热情,提升积极性,使其可以全身心投入的产品研发的成本管理中。

其次,注重外部价值链分析。对于产品成本管理内 容来说,涉及有形产品和无形产品,既要求对产品生产流程进行深度剖析,不断扩展成本范畴;还应当通过科学手段,加强产品市场竞争实力,高度重视客户需求、供应商、竞争企业所形成的价值链。

3.选择适宜的成本管理模式

为了提升成本管理效果,必须全面预测成本支出,选择适合的成本决策内容编制计划方案,同时汲取先进的成本管理模式特点,制定适宜企业发展的成本管理模式。

第一,战略成本管理模式 。在开展战略成本管理时,应当建立和完善管理体系,在企业内部形成成本管理文化,这有助于实行低成本战略和战略管理目标,在企业内部形成和谐的氛围。同时注重实效价值链分析方式,落实低成本发展战略。

第二,全生命周期管理模式。 企业无法确保某类产品的长期畅销,由于产品的市场销售与获利能力处于动态变化中,随着时间推移的波动比较大。采用全寿命周期模式,可以将产品划分为不同阶段,营销人员按照不同阶段的产品特点,制定适宜的营销策略。全生命周期模式多适用于大型设备企业。对于产品销售环节来说,也必须制定合理有效的销售策略。

4.强化管理者、基层员工的成本意识

企业为了确保内部员工均具备成本管理意识,应当全面落实成本指标。企业应将不同工段和科室成本与考核挂钩,在考核期结束后,奖励节约开支的部门。此种方式不仅可以减少成本开支,还可以加强管理效果,全面确保生产准时性。此外,应用此种方式还可以使企业内部员工明确成本管理的重要性,积极参与成本管理工作。

5.加大成本管理力度

企业应注重执行内部制度教育与管理,不再应用硬性约束方式,开始全面推行软性约束。要注重在企业内部建立审计与控制小组,推广应用成本核算系统,以此加强成本核算能力。此外,在企业内部普及国家法律与行业规定,大力宣传成本控制制度,确保将成本管理工作落实到具体岗位上,让所有员工都必须按照成本控制制度开展操作,从根本上加大成本控制与管理力度。

6.实行定额管理

在成本控制与管理工作中,应当全面实行定额管理,建立统一化标准管理体系,全面改进企业存在的不规范经济行为,避免出现资源耗费与成本开支的随意性问题。

企业在成本管理工作中,应采用动态化管理模式,持续扩展定额指标,优化定额标准,注重监督和管理重要经济事项,以此明确责任和细化标准,确保成本费用定额管理的有效执行。此外,企业还应当在内部推广归口管理,预算部门必须建立责任预算,规定成本费用开支超预算情况。由于客观原因所致,预算成本费用开支超预算行为,应当按照预算调整审批程序与规定。

费用报销应当实行“先预算后执行”流程,当没有预算开支时,则不能支出;当大于定额标准时,也不能支出。

7.注重考核评价

企业应当建立严格的考核体系,对各项成本支出行为进行约束。全面落实考核方式,将执行差异化纳入绩效考核内容中,强化不同部门的管理职责,详细罗列出考核指标,便于寻找出薄弱预算管理内容,同时采取科学有效的措施进行奖惩。采用此种方式可以调动员工积极性,不断强化监督力和执行力,确保企业内部形成良好的竞争效果,全面发挥出约束与激励效果,从根本上提升成本费用管理与控制水平。

8.注重监督反馈

注重监督和检查成本费用,优化成本费用控制体系,确保运行流程的通畅性,明确分级责任制。注重优化和完善监督成本费用定额标准、修订成本管理方法,合理设定岗位人员,注重监控和监测授权批准制度的执行情况、成本费用核算规范,这样可以深度分析薄弱的经营环节,将成本管理实情反映给企业决策层,以此采取有效管理措施,高效完成成本费用方案,科学评价改善措施,实行动态化监督与反馈。

五、结束语

综上所述,现代企业通过成本管理,有助于提升经营效益,加强市场竞争实力,为企业树立良好的社会形象。企业成本控制的难点与问题比较多,所以必须设置独立的成本管理机构、适当扩大成本管理范围、优化成本管理模式、强化成本管理意识,以此提升成本管理与控制效果,实现企业的长久稳定发展目标。

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