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【观点】产品运营决策,遵循“多数服从少数”!

务实派产品运营老木头 | 2020/11/03 20:25

引言

产品运营最“蛋疼”的是老板的“拍脑门子”需求吗?最恶心的是“0成本运营效果”吗

不,老木头多年心酸所悟,深以为是“产品评审会” OR “项目评审会”

团队越大,臭味儿越重

一群位高权重的“大脑袋”(高管),把“常识”当“窍门儿”逼逼个没完,一句能落地的都没有

一群看热闹不嫌事大,张口就:“我不懂啊,我瞎说的,我认为XXX…..(省略一万字)”

还有一群,“一切为团队着想”,但是脑子确实是“跟不上趟儿”的老古董,玩命扔“大厂经验”跟“EMBA商学院理论”

…… ...

群魔乱舞,产品运营同学经过大佬们的“指导”,要么忙着改PPT,要么已经哭晕在厕所里。

所以,一旦产品评审会与项目评审会,开始玩“民主”、“投票”,那么产品运营在执行过程中,离呛死在茅坑里的日子,就不远了

评审会玩成了“基础知识科普会”

评审会开始啦!会议室挤满了人,摆好笔记本,做认真聆听状态,一副忧国忧民的样子。

实际上,发过的会议资料,没一个人看!全是“盲听”和“裸听”!

90%的吃瓜群众,但拥有99%的决策权。

1%的产品运营同学,但拥有100%的“解释权”。

甚至,一线做执行的产品、运营同学根本没资格“参会”。

最精彩的会议环节:“大家觉着有什么问题,可以说出来讨论!”产品 or 运营一脸谦卑的邀请。

换来的是什么?

Step1:安静、安静、还是安静,连个屁都不会有,因为这些货根本没脑子“消化”。

Step2:憋不住了,不能让人看出我是个傻叉:“我不专业啊,我瞎说的,请问XXX”

Step3:答疑?作为产品或运营,你是在解释吗?你是在帮瞎子看PPT,在帮聋子重复刚才的话而已。科普基础知识,让“表现狗”委婉的理解,他说的是“常识”,不是“秘方”!

Step4: 高潮阶段,某位彰显自己“进过城”的同事,一定发问:“定位是什么?节奏是什么?怎样与品牌贴合?”,来吧,每句话都是一本论文~老木头通常把这种问题叫“有用的废话!”。

Step5:莫名其妙的结束。结论通常是“规避风险,迎接挑战,努力推进——再议!”。

以上会议流程,不知道小伙伴们是否有经历过呢?

开放、民主”≈ 心虚与自身无能的掩饰

为什么会有那么多“蛋疼会”? 本质是:决策者的不自信,需要共同担责。

为什么玩“开放”、“民主”?

需要背锅的时候:“这是大家的决定啊!你好意思喷我一个人决策失误?”

为什么让“大家都说说想法”?

“因为我自己一脑子浆糊,我也不知道该怎么办,你们这些马仔,赶紧想招儿,我还得对上交差呢!”。

所以,决策者的水平高低,直接决定了“蛋疼会”的频率与质量!

有能力的决策者,会带着自己的“腹稿”,如果大家的想法更优秀,使用大家的。但是自己总有方案。

无能的决策者,连判断的能力都没有,根本分不清对错,合适与否。如果大家达成一致,就听大家的。大家无法达成一致,就“再议”( 多开几轮会,美其名曰“头脑风暴” )。

1个专业思考 > 100个非专业建议

没完没了的“蛋疼会”,跟“傻白甜”答疑,都勉强能忍。

最不能忍的就是决策通过“投票”——“少数服从多数”,噩梦了!。

“好,既然有分歧,大家投票表决吧”——这句话是噩梦的开始。

从人性角度讲:

相关业务部门,一定投自己工作量最小的方案(比如技术),一定会投自己消耗资源最小的方案(比如市场)。“天下为公”?你第一天混社会砍人吗?~

非相关业务部门,一定投自己最能“看得懂”的方案,反正看热闹不嫌事大(如人事、财务)。

老板 OR 事业部负责人,一定投“多快好省,不问过程”的方案。

问题来了,那“最合适”的方案谁来投呢? 当然是会议发起者,产品或者运营(当然,相互拆台也是有的)。但是“最合适”的方案有多少票呢?

对比其他部门,票数反而忽略不计,因为根本影响不了结果。

所以,这种“投票式”的决策,完全取决于“演说者”的口才和人脉啊!!太难了!!

精心调研和设计的版本 or 活动,通常“投票”出一个狗屎方案,一口大黑锅已经盘出了包浆!

一个再蠢的产品和运营,用1周的思考和调研,大概率胜过天才1分钟的拍脑门子!

所以,绝不能因为方案听起来“不耐听”,从观感上否定掉别人的工作成果!

会前看资料,带脑子参会。没有调查,就没有发言权!

如果没听懂,请投“弃权”,劝你做个人!

评审会的理想姿势

01

没话找话的“表现狗”,滚出会议室

严肃纪律、纪律、纪律。

没带脑子,只带“舔狗”舌头的,滚出会议室。

没看资料,不对嘴负责,浪费时间的“表现狗”,禁止入内!

总之:无脑者与“表现狗”滚出会议室,回归“分析”与“讨论”的会议本质。

02

“成功案例”仅供参考,无法直接复制

成功案例可以引入参考、分析。

但是分析的是方法论,分析的是资源节奏,如果“复制”纯属找死。

举例:

花小猪裂变很成功,有实力学的不屑学。没实力的穷B却在玩命研究。

参考与分析时,时刻提醒参会者:

“我是谁,我有什么,我能干什么,我能得到什么”

03

前线作战的事,请交给“连长”

评审会要搞清楚范围 ,别特么把“蓝色按钮换成绿色按钮”的小讨论,扩大到上到CEO/VP,下到行政保安!越具体的事,越难形成统一结论。

如果产品或运营团队,能自行决策,绝不开会。用人不疑,疑人不用。

如果牵扯产品大方向,运营大策略。提供资源的人参会,纯看热闹的别来浪费大家的“科普时间”。

高管们管好自己的屁股,你坐着当“吉祥物”没人介意。但是如果你不带脑子,就坐等结果。 一顿“战略、定位、节奏”的话术,指挥小单元、小范围的产品运营工作,那就是纯属浪费时间,拖节奏了!

不服气?有种直接给方法,别尼玛一堆大道理让团队“思考”、“反思”。光伺候你了,活都不用干了?!

04】4

建议要听,但与决策无关

作为产品运营,建议是要听的,但不是无脑“YES”。

毕竟,即使是“傻白甜”,也算一种用户认知。 尤其是产品功能逻辑的预判,运营活动的流程说明,这方面建议还是需要归纳总结的。

但是,如果只是“我觉着有点怪”、“反正我就是觉着不好”这种屁话。 先捏着鼻子,做具体“采访”。如果是无脑的“矫情”,就“放生”。如果确实流程和场景考虑不足,果断修改。

注意,这里说的是“修改”,相当于“调优”,可不是放弃!

产品和运营,一方面要对应理性的数据分析(对标码农),一方面挑战感性的用户体验(对标美术),多么崇高的岗位!

所以,就要有敬畏之心!方案自己和自己的团队,要准备的足够充分,场景推演(要不然被抽耳光也是活该),如此才能做到别人的建议可以吸收,而不是“盲从”!面对老板和CEO,也可以刚正面!

放心,越是老板越是喜欢这种有理有据的对线!心胸狭隘的高管反而不行。

05

会议:我发起,我决策,我负责

最火爆解决方案,就是“一力降十会”!

产品和运营负责人,能做到“我发起,我决策,我担责”,只要方案逻辑合理,肯定没人挡你路!连老板都给你开绿灯!

建议我听,决策我做!责任我承担!各位“瞧好吧!~”。

就看你有没有这个本事和勇气了!

必要的时候,all in 一把,一旦赢了,你的视野会完全不一样! 有种打通“任督二脉”的感觉!

屁股决定脑袋

决策者为什么怂?还不是因为饭碗嘛,越高的高管越怂,越不敢“明确说出自己的主张”。

虽然说的热闹,老木头也只是自己当COO的时候,是直接拍板决策的,因为怎么都是自己背锅,所有资源都是自己的下属。

大家也不用“清高”的瞧不起这些“大脑袋”高管“不说人话”,你坐到那个位置可能也怂,尤其是各业务总监强势的时候。

为什么有“蛋疼会”?屁股决定脑袋而已, 要想脱虚向实,责任在老板!

老板充分授权,Leader才有勇气担当!(否则担当没担明白,直接担架了)。

正好,下期聊聊“为什么感觉领导都很蠢”?

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