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Linda与佳能长泽先生的对谈

林达刘知识产权 | 传播知识产权的动态,实务经验。 2019/10/15 19:31

佳能株式会社

常务执行董事 知识产权法务本部长

长泽 健一(NAGASAWA KENICHI)

北京林达刘知识产权代理事务所

所长 代理人 刘 新宇(LINDA LIU)

新知达人, Linda与佳能长泽先生的对谈

新知达人, Linda与佳能长泽先生的对谈

前    言

我总认为,对于一个活泼的生命,对于我们每一个人来说,最重要的应该是一直拥有鲜活的创造力、不干涸的热情和美好的自信力。

每一次和长泽先生聊天,我都有很多感触,会受到很大的启发,并获得试图再次体会新事物的能量。希望下面的这篇于去年12月2日在上海完成的对谈,也一样会打动你,我亲爱的读者,我关心的朋友们!

愿大家永远不放弃追求创造,并期待明天。让我们相信,在不远的未来,我们一定会一起,看到那个更好的我们自己……

新知达人, Linda与佳能长泽先生的对谈

Linda:长泽先生,您好。今天非常荣幸,能以对谈的形式和您进行交流,也特别感谢您,在这么忙的出差工作中,仍然答应了我的对谈邀请。其实,在好多年前,我便和长泽先生有过两个约定:一个是,我个人特别喜欢京都,所以特别想知道,长泽先生您眼中的京都,将会是什么样的京都;另外一个,便是今天的内容——希望能有机会采访长泽先生,和长泽先生聊一聊知识产权的那些事。好多年过去了,和长泽先生的两个约定,终于有一个要在今天实现了,真的特别激动,也特别开心。同时,我也特别期待,期待再过些年后,能和长泽先生一起,在京都,去实现我们的另一个约定。

长泽:Linda,你太客气了,我也特别期待今天的对谈。

Linda:那我们直接进入今天的正题吧。首先,我想请教的第一个问题是,长泽先生,您应该是在上世纪90年代前后进入的知识产权领域吧,在这30多年的时间里,想必您一定积累了大量的国际谈判、诉讼经验,也经历过很多重大事件。那么,您是如何灵活运用这些丰富的国际谈判诉讼经验,并根据谈判、诉讼结果来调整公司内部的生产经营策略的呢?在可以介绍的范围内分享即可。

长泽:不好意思,对于这个问题,我可能无法给出具有参考价值的回答。因为在我个人看来,根据诉讼或谈判的结果来调整自己的经营战略,从某种意义上而言,这本身便是错的。为了避免做出这种错误的决定,公司在开始谈判之前的很长一段时间内,就要着手准备各种工作了,并且,所要进行的谈判与交涉,也应该以不改变公司经营战略为前提。从这一角度出发的话,谈判,一定是对未来5年事业的发展有一定的了解,其目的也一定是为了确保事业能按照预定计划顺利进行的,而绝不是根据知识产权谈判结果来调整公司的生产经营战略。

与专利流氓公司之间的诉讼、谈判姑且另当别论,普通公司之间,大家通常会尽量采用协商谈判的方式来结束纠纷。因为被起诉了所以要反击,从而开启“诉讼大战”模式——这对双方而言,完全达不到双赢的效果。所以,在具体谈判过程中,佳能根据协商条件后退一步或者前进一步,这些都是常有之事,但我们基本上从未在谈判中改变自己的战略。公司一般要考虑的是未来三到五年的业务走向,但我会预测未来十年业务的发展状况,并以未来十年的发展状况为基准,从而和对方进行谈判。

例如,佳能曾经与一家公司进行过谈判,前后历时三年多,这期间,我们并没有使用诉讼这一武器,而是在不停地尝试和对方进行交涉、谈判。那时我们考虑的是,物联网时代的到来比想象中的还要快,在这一时代背景下,既然对方业务和佳能不存在任何商业竞争,那与其硝烟弥漫、剑拔弩张,倒不如寻求一种可以将彼此的专利应用于自己未来产品中的合作方法,这对双方绝对是利大于弊。所以,在具体谈判中,我觉得双方之间形成了一种默契,达成了一种共识,即无论结果如何都不搞诉讼战。总之,以企业可以自由开展业务为前提,然后制定知识产权战略,进行商业诉讼和谈判,这才是王道。而根据诉讼和谈判的结果来调整业务方向,这便舍本逐末了。如果业务负责人所思考的是未来3到5年的事情,那未来5年、甚至10年的事情,则需要自己去做出预测。当预测落空了,那公司战略本身也会发生变化,那时,可能就有必要改变知识产权战略了。我个人而言,可能更擅长根据公司战略变化来调整知识产权战略。自2010年担任知识产权本部长以来,我处理过大量的知识产权谈判和诉讼,但我从没根据这些结果改变过公司的经营战略。

不过,公司业务盈利时,刚才提到的观点是毋庸置疑的,但当公司业务出现赤字的时候,那就必须转换一种思维方式,那时候就需要一种完全不同的知识产权战略了。例如,当企业损失数千亿元,那知识产权除了赚钱别无选择。但我们现节点要做的是,要早于业务部门去研究公司业务应该朝哪个方向前进,并且为了使公司可以自由使用那些有可能成为我们前进障碍的专利,制定出相应的策略。若某公司恰好拥有此专利组合,那我们可以通过制定交叉许可的谈判策略,和对方进行谈判。

在采取上述知识产权谈判策略的时候,其实比较令人头疼的是M&A并购案件。比如,佳能突然收购了一个相对较大的企业,那这家企业和佳能既有技术领域完全不同的业务,就会出现在佳能集团整个业务框架内,那时就必须对佳能的知识产权战略、诉讼纠纷战略进行大幅度调整了。

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Linda:果然不愧是佳能,不愧是长泽先生啊。您的这个观点,非常有前瞻性,非常佩服,也非常感谢您的分享。那接下来便进入第二个问题了。您在跟欧美企业进行谈判或诉讼过程中,想必一定感受到了很多思考方式、行为模式上的文化差异。那长泽先生您是如何看待这些差异的呢?对于这些差异,特别是在交涉谈判中,怎样做才能推动事态朝着有利于自己的方向去发展,换句话便是,怎样才能做到“知己知彼,百战不殆”呢?

长泽:这个问题很有意思。虽然我觉得一般的公司之间并没有那么大的差异,但仔细想想的话,确实存在一些细微差别。我把这些差异简单分为两种类型,一种是容易理解的,例如美国、韩国、法国,另外一种是比较难以理解的,例如德国、日本和中国。

比如,当谈判对象是美国人的时候,我感觉对方更重视个人,更多的是为了自我价值的实现,所以,面对美国人,提出仅仅有利于对方公司的条件还远远不够,还需要为对方个人提供一些便利条件;但如果谈判对象是日本人的话,那情况就完全不同了,只需要单纯地考虑条件对其所在的公司是否有利即可;韩国人,特别是在财阀企业工作的人,则给人一种其特别想保护公司的强烈印象,所以在和韩国人交涉过程中,会慢慢明白对方想要何种条件,怎样才能实现双赢,如何取舍等等。不过,我认为日本和韩国之间的区别在于,日本人不会释放让对方觉得自己会优先考虑公司的信息。那和中国人谈判的时候,我感觉中国人受传统文化的影响,在表达想法的时候比较含蓄与模糊,对外国人来说,有时候会觉得难以理解。

德国人也属于这种类型,看似其忠于法律规则,恪守各种规定,但德国人基本上都不会说出自己的真实想法,他们会试图解释自己不能接受谈判,而不直接说他们其实不能接受的是谈判中的某些条件。特别是,在没有先例的情况下,德国人对于和解谈判会抱有非常犹豫的态度;与德国人相比,法国人的思维则更容易理解,他们会很清楚地说出自己的真实感受。

那在以上这些国家中,从更重视“私”,还是更重视“公”这一点来看,日本、中国和德国倾向于后者。当然,其中最重视公司和集体的,可能非日本莫属了。中国虽然整体而言更加重视“公”,但也有例外。德国人似乎介于中国人和日本人之间。那么美国、韩国、法国则属于比较容易理解的类型,但美国和法国更加重视个人,韩国,则可能更加重视公司和集体。

Linda:您的介绍归类非常有意思,我也有相同的感受。那对于这些国家之间的差异,佳能会采取什么样的对策呢?如何做才能引导交涉、诉讼朝着有利于自己公司的方向去展开呢?

长泽:也称不上什么对策,只是因为日本公司和日本人总是给人一种很难理解他们究竟想从谈判伙伴身上得到什么、他们的目标到底是什么的印象。所以,我一般会用一种让人比较容易理解的方式去交涉。在这种情况下,谈判时间既会缩短,谈判成功的可能性也会增大。不过,一旦对方有所隐瞒,特别是提出一些不合理的要求时,我们可能会选择起诉对方。大型企业在无法理解对方真实意图时大多会选择通过诉讼来维权,而在比较容易沟通的情况下,基本上通过交涉就比较容易协商出一些折衷的方案,也就不太会走上诉讼这条路了。

所以,我认为最好的对策是不打诉讼。自从我担任本部长以来,除了那些明显的、故意生产或销售侵权产品的公司之外,我们很少以原告身份提起诉讼。不过,大概从前年开始,佳能起诉案例有所增加原因就在于对方提出的谈判条件不太合理,或者我们不明白对方真实意图的情况增加了。从我们的角度,我们认为已经提出了足以使双方达成一致意见的合理方案,但对方却只考虑自己的利益,最后就走向了诉讼。

新知达人, Linda与佳能长泽先生的对谈

Linda:谢谢您的分享,长泽先生的这席话真的非常受用。有的时候将复杂的事情简单化,省去彼此揣测的步骤,这样的谈判过程反而高效明快。双方若能协商一致、实现共赢则为上策,反之则可以通过诉讼来维护自己的权利。

那接下来我想提出下一个问题了。佳能作为世界知名企业,应该既有传统的一面,也有创新前沿的一面,那知识产权战略也应该有“攻”,也有“守”。刚才长泽先生也提到了,佳能很少主动提起诉讼,但作为跨国企业,佳能一定是一边和其他企业竞争,一边努力提高自己的创新能力的。那在公司创新能力的提高和同竞争对手展开竞争这两者之间,也就在“攻”和“守”之间,佳能是如何寻求平衡的呢?

长泽:是这样的,“攻”和“守”对于业务的展开都非常重要。真正的“守”,既不是通过让对方公司付费来使用自己专利的这一简单模式,也不仅仅局限于知识产权的“攻”或“守”,而是作为灵活运用知识产权活动的一种结果,其为公司带来了什么,怎样做才能使业务盈利。带着这种思维去进行交涉谈判的话,我们就会不停的去思考应该更加重视哪种业务,甚至会根据实际情况,放弃某种具体业务,并通过权利许可的方式来创造营收,调整公司收益。

另外,“守”,也就是所说的事业保障,并不是单纯的指不去攻击其他公司,也不意味着仅仅通过自己的专利来保护自己的产品,恰恰相反,“守”更多的是为了保护自己的业务而先发制人采取进攻措施,即“以退为进”。那选择哪家公司作为“进攻”对象,怎样“进攻”,都是要不断考虑的问题。交涉谈判也是如此,我认为谈判形势一般会更有利于先采取行动的一方,也就是人们通常所说的“先发制人”。传统意义上的、基本上不会主动进攻的“防守”型企业,一旦收到权利人发来的警告函,其首先要做的是研究警告函的内容,然后研究相应的专利。相反,如果在对方下手之前,先给疑似侵权方发送警告函,对方一定会在处理警告函这件事情上花费大量的时间和精力,而就在这期间,抢占先机的一方就掌握了主动权,其就可以优雅转身去准备下一步工作了。那即便是对方通过研究找出了好的应对方案,那也不用担心,因为先采取行动的一方已经准备好下一步了。

那采取以上措施的目的是什么呢?很明显,这一切都是为了给企业带来利润,其意义都在于从对方公司、特别是从竞争对手那里拿到钱。比如,对方业务产品需要一定的成本,那我们可以通过降低产品成本来提高自身竞争力;如果对方拥有比较好的技术或专利,那可以考虑一下怎样做才能将对方的专利或技术化为己用;如果自己被许可的范围比许可给对方公司的范围还要广的话,那自己公司的产品可能比对方产品有更大的设计空间,这样通过许可,可以达到提高自己产品竞争力的效果……让公司的业务赢利,这才是真正意义上的事业保障。

知识产权的战略目标基本上是为公司业务保驾护航,使公司赚取利润。所以我认为,先采取行动,无论是对谈判,还是战略,都是非常有利的。

Linda:谢谢长泽先生向我们分享了您对“攻”和“守”的观点和看法,以退为进,先发制人,占据谈判环节的制高点等等,您有着非常卓越的战略眼光。在和长泽先生一起工作的近十年时间里,我也从您身上学到了很多很多。我一直都觉得您是一位极其有人格魅力的领导,那长泽先生您是如何看待自己的呢?您觉得自己的人格魅力在您的日常工作和谈判交涉中,是否也发挥着一定的作用呢?您觉得自己是一位很有人格魅力的人吗(笑)。

长泽:我个人吗?我可是个再普通不过的人了,既失败过,也懊悔过。

Linda:可是在我看来,您总是给人一种特别温暖的感觉,您一直都在努力地去理解,去关心自己周围的人。所以,在谈判上,您的人格魅力肯定也是很大的加分项,交涉肯定也都比较顺利。

长泽:其实,在交涉过程中,还是需要尽可能地去敞开彼此心扉的。如果谈判伙伴拒绝交流,那注定是一场诉讼,所以我们要尽可能地去了解对方。那对于公司内部,作为本部长,照顾、培养手下、尽量去理解大家的真实想法,这也是我的一项非常重要的工作。

还有一点要说的是,其实我没有那么强的自尊心。比如出入会议室或者上下车的时候一定要让别人帮忙开门,让人帮忙提公文包,或者必须乘坐头等舱等等,我不属于这一类型。因为不觉得自己有多了不起,也不觉得自己能力有多出色。实际当年加入佳能的时候,我曾一度觉得自己是同期人员里面工作能力最差的,最没有特殊才能的一个。那时候,甚至觉得自己在这里工作,只要能维持正常生活水平就非常满足了,所以自己对于工资更是没有任何过多的期待。

所以,今天能走到现在的位置,我真觉得自己特别幸运,觉得自己这样的性格和某些能力恰好适合知识产权工作,而又特别幸运地在工作中结识了那么多优秀而出色的前辈、谈判伙伴、学者、律师、代理人……所以,我从不认为自己有多棒,有多了不起。当然,这么多年来,除了幸运,一直鞭策自己不断前进的动力,则源于一种不服输的执念,就是那种不想输给和自己同属知识产权部的其他同龄人的想法。可能自己在能力方面不如别人,但我会想去挑战一些他们不会做或者他们不擅长的工作,所谓的弯道超车吧。

Linda:刚才听到长泽先生提到,您会把照顾、培养手下、尽量去理解大家的真实想法当作自己一项非常重要的工作来对待,我还是很有感慨的。因为就在今天上午,我也对我们上海分所的小伙伴们提到了,应该怎样管理手下的人,如何做才能尽可能地发挥出大家的优势,怎么样才能做到“让合适的人在合适的岗位上做适合自己的工作”等等。在中国,有句老话,叫做“把困难留给自己,把方便让给别人”。而我本人,则恰恰相反,我是把便利留给自己,把困难留给魏老师、李茂家老师、张会华老师,以及事务所的其他人,哈哈哈哈。

长泽:其实我也是在尽量把工作交给能力高、值得信赖的手下去做的。如果这样都不能得到令人满意的结果的话,那即便我亲自出马,也未必能扭转局面。与其这样,倒不如把工作交给大家,这样大家就能根据自己的实际经验,并从长远的角度去考虑公司的知识产权战略,并集中精力去研究相应的谈判策略。一旦他们提出,“接下来想和这家公司谈判,这家公司现在在这样做,我们想借此机会……”,那我就可以放心地把这项工作交给大家,自己去考虑下一项工作了。所以,有这样一个强大的团队,我还是特别幸运的。

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Linda:您太谦虚了。即便是再幸运,能相信大家,并将工作放心地交给大家去做,这才是大智慧!

长泽:大智慧倒谈不上,只是从某种层面上讲,我太“神勇”了(笑)。人本应该最相信自己,而我反而更相信大家、愿意把大部分工作交给大家去挑战。不过,我认为,如何把重要的工作无条件地放手交给手下的人去做,这将是佳能未来非常重要的一份工作。

Linda:的确如此。不仅仅要让大家做自己力所能及的事情,更要相信大家,并让大家去尝试一些有挑战的工作,慢慢地去锻炼大家,培养大家。那接下来我们进入下一个问题。

长泽先生,凭借您在国外多年的工作经验,您已经对欧美的社会、文化、理念都有着很深的理解。我想,这和佳能的人才培养、人才管理制度是息息相关的,特别是佳能对年轻工作人员的培训体制,应该是特别完善的。能简单介绍一下吗?我认为这一点是非常值得我们所学习的。

长泽:我本来去欧洲做过一年的研修生。那是1993年,当时的我33岁,非常幸运的获得了一个在英国知识产权代理事务所学习工作一年的机会。那是我第一次去英国,如果没有那一年的工作经验的话,我觉得自己完全无法胜任现在的工作。当年在英国,在最开始的时候,自己语言又不通,日英的文化差异也不太懂,当然还不仅仅是这些问题,那时所有的事情都要自己一个人去思考,一个人去面对,并且要一个人去找出解决问题的方案……就在这样一个个周而复始的“思考、怀疑、无助、解决”的思维碰撞中,我好像逐渐对工作产生了自信。

其实,我一直都想对因为各种机缘进入佳能知识产权部工作的全体人员说的一句话就是,只要大家深信自己在不久的将来有可能会成功,那公司一定会给你们创造成功的机会的。我本人也会尽自己所能去帮助更多的佳能知财人,让大家积累更多的经验,收获更多的体验。比如,尽量制造一些以培训为目的、可以让大家去欧美国家体验几个月的出差项目,或者是自己去国外出差的时候,每次都会尽量带不同的人,或者尽量带没有海外出差经验的人同行。当年我的第一次海外出差,给自己留下了极其深刻的印象,至今都还历历在目。我记得当时的自己特别紧张,但是紧张之余,还超级兴奋,那种刺激的体验最后激发出了自己对工作的无限热情。所以,我也在不停地思考,拥有不同性格和能力的人适合做、能做哪些工作,并不断去制造一些可以带着大家一起去成长的机会。

新知达人, Linda与佳能长泽先生的对谈

Linda:在您身边工作的年轻人都好幸福呀,能有这样一位不遗余力去提携大家的好领导。不过确实如此,每次在国际会议上见到长泽先生的时候,您身边总是站着不同面孔的年轻人,这些年轻人个个都是精神饱满,可以看出,大家都在很用心地去感受、去学习、去交流。我今后也要多像长泽先生学习,给自己的员工创造更多的出差机会,成长机会。

那我们进入下一个问题吧。长泽先生您经常来中国出差,您一定也发现了,随着互联网技术的迅猛发展,中国也在急剧变化,那么,这样一个国际环境不断变化,IT技术日新月异的时代背景下,会对佳能的知识产权战略,带来何种影响呢?

长泽:当年我刚刚从前任知识产权本部长田中先生手中接过部门交接棒的时候,摆在我面前亟待解决的问题便是对眼前的IT时代应该做何种回应。田中先生的那个时代,一直专注于和竞争对手之间的较量,但到了2010年,到了我担任知识产权本部长的时候,面对美国一流的ICT企业(Information Communications Technology,简称ICT) ,我称这些企业为“IT巨头”,我却完全不知该如何下手。后来,我决定先尝试与这些公司取得联系,因为那时我们预测互联网技术在下一个阶段定会非常发达,在10年后,比如2020年左右,所有的产品可能都会以某种形式产生关联。到了那个时候,仅仅靠我们佳能自己的机器将远远不够。所以,我们的想法是首先抱以学习的姿态和这些“IT巨头”去交往。

现在,我与这些“IT巨头”的大部分企业都取得了联系,也结识了大部分企业的相关人员。如果发现彼此之间存在相互许可的可能,那我就会前去拜访交涉。最近,我们也在考虑,应该同目前和我们业务尚没有任何交集的企业建立一些联系。例如,汽车等其他领域的专利,甚至是啤酒生产企业的专利,我们绝不能轻易认为这些在未来和我们不会产生任何联系。我经常在想,不管双方是什么领域的企业,都有可能在知识产权领域产生出火花。所以,应该选择哪些公司作为交涉谈判的对象,我们又抱以何种目的去谈判,这对于佳能而言都是越早决定,越早付诸于实践越好。倘若佳能正在考虑接下来将某公司作为谈判伙伴,而这家企业却主动先来和我们谈判了,那这种情况下,佳能将相对处于劣势的地位。也就是我们前面提到的,佳能将无法掌握“先发制人”的主动权了。

所以,佳能首先要设定自己的目标,然后根据既定目标采取行动,这是非常重要的。如果对方不采取任何策略,佳能也不采取任何行动,结局就是彼此会疲于较量甚至止步不前,遇到这样的公司,倒也还好。可反过来,对于将来很有可能有正面冲突的公司,必须要较早地洞察到对方意图,并抢先掌握主动权。另外,我们也要积极地去接触、去关注那些业绩逐渐下滑,甚至有破产风险的企业,并考虑一下这些企业接下来会面临什么,尽量做到未雨绸缪。不过,佳能内部人员有限,所以我们自己能分析的专利数量也是非常有限的,并且为此搞人海战术也不太现实。所以,将佳能内部的有限资源集中于哪个地方,这是一个非常困难的决定。尤其是,一直在佳能知识产权部门工作的人都非常认真、努力地毫无遗漏地分析所有的专利的可能性很大。所以具体应该分析哪家公司的哪件专利,这是我或者部门领导以上的高级管理人员的职责。另外,以没有竞争关系的公司进行谈判交涉为前提,利用各种机会,创造出彼此谈判的机会,这是如今我的主要工作之一。

佳能应该如何与那些拥有物联网相关的国际标准技术,特别是标准必要专利(SEP)的公司竞争,我们应该如何利用自己手上SEP这一武器,并且应该按照怎样的优先顺序去交涉和对抗……这些都是我们从好多年前便开始思考的问题。与图像相关的国际标准技术,Wi-Fi等无线通信技术、4G以及5G等所谓的移动通信技术已经广泛渗透到了社会发展的方方面面,并逐渐相融合,形成更多新的组合和商机。到了那个时候,我们必须考虑的是,佳能和其他公司进行对抗的武器是什么,我们在哪些方面可以击败对手,击败对手时又该如何把握这个尺度等等,这些会越来越复杂。

Linda:说到这,我也想特别好奇地了解一下,佳能是如何对待物联网技术的呢?

长泽:举个例子来说,倘若我们有一台数码相机,这台相机捕获的图像数据正在迅速增加,而其本身存储空间是非常有限的,那一般情况下,我们会将数据上传至云存储,这时,移动通信终端技术便成为至关重要的技术了。我相信,未来通过移动通信终端访问互联网的需求也会大幅度增加。因为即使是现在,佳能的许多产品都需要实现访问互联网的功能,即便不是便携式产品,那也必须可以通过本地网络访问互联网。所以,今后移动通信终端通过3G、4G 甚至5G等技术直接访问互联网的产品数量会越来越多的。

随着即将开始的6G技术研究,涉及移动通信技术的产品、系统也一定会不断增加,这些产品需求都会促进技术不断升级改造,例如,人们最关心的信息安全保护技术,这在未来很可能发展成为黑科技。现在一些公司仍然在依靠自己内部服务器,即所谓的on-premises系统(户内应用)去保护自己的内部数据,但在未来,这些屏障都极有可能被实力相差悬殊的黑客技术一举击破。另一方面,如果大量的公司通过移动通信终端访问云服务的话,那云技术的开发更迭步伐会越来越快,未来五到十年之内,云的安全性定会远远超过on-premises系统。到了那时,为了简化社会基础设施的整体构造,我们极有可能处于一个所有系统都将转化为云服务的时代。所以,我经常在想,到了那个时候,哪家公司会在知识产权领域占据优势地位,而佳能又在以哪家公司为目标、以什么样的目的去谈判。

无论是在中国还是日本,物联网技术越来越发达,云服务也越来越普及,我们迎来了人工智能(AI)的时代。就以汽车为例,其内部所有的零部件,包括导航、显示器、相机、自动驾驶系统等,都在通过移动通信终端技术直接链接网络。在这巨大的互联网浪潮中,佳能只有拥有大量的核心技术专利,才能避免因其他公司的攻击而使自己业务无法运转,或者出现巨额亏损等风险,这是非常重要的。

Linda:是的。未来确实是一个超级物联网时代,跨界合作,交叉许可,将无处不在,未来将有无限可能。谢谢长泽先生对这个问题的回答。那接下来我想提出第五个问题了,当然,这个问题,不仅仅是林达刘,我相信业界好多事务所都对这个问题非常感兴趣(笑)。我想问的是佳能选择涉外事务所的标准是什么呢?什么样的服务才能打动佳能呢?当然,您在可以介绍的范围内介绍一下就可以了。

长泽:说到对于事务所的评价标准的话,可能还是能力吧,也就是专利申请阶段和诉讼阶段的能力。另一个是政治影响力,即在专利局、法院等行政司法机关面前是否有一定的话语权和影响力。当然,这些并不是决定性的。比如,在与我们合作的事务所中,既有将佳能放在首位、为我们处处着想、努力想要为我们贡献一份力量的事务所(当然,每家事务所都会表现出一切都为了佳能的姿态),但也有一些将business放在首位的事务所。通过与这些事务所的所长先生聊几次天,就能明白事务所属于前者还是后者了。当然,在和我们合作的事务所中,前者的比例还是在不断增加的,只有与这样的事务所合作,我们才能放心把自己的机密信息和他们共享。

和事务所的判断标准一样,我们也在观察事务所的代理人们,观察大家在以何种心态对待工作,当然,这就需要和代理人一起工作一段时间,才会对此有所了解。我尽量会远离那些事务所所长单独来拜访佳能、并且一直强调自己事务所有多么丰富的经验、有多少优秀的代理人的事务所。毕竟,和我们一起工作的,并不是事务所那些耀眼的过去,而是现阶段每一位认真对待我们案子的代理人。

相反,如果有必要的话,我们会去亲自去登门拜访那些我们真正想用的事务所。只有去拜访,才会了解这个事务所大概是什么样的氛围环境。例如,对于尽量在具体业务上缩短时间成本,而将更多精力去扩展业务的事务所,所谓重视事务所经营,也就是那些重视短期内的经营的事务所,它的员工整体而言都会给人一种消极沉闷的印象,因为上司在push大家在短时间内完成更多的工作,所以,在这种环境中工作的人都有一种很疲惫的感觉。这样的事务所不管其知名度有多高,工作质量可能都不会太高的。而那些重视员工个人能力,积极发挥大家自主能力的事务所,整体会呈现出一种积极健康的工作氛围。在参观事务所的时候,这些都是有非常明显的直观感受的。

当年我在欧洲刚开始工作的时候,不仅仅是专利申请方面的工作,就连一般的法务工作,也必须委托事务所来做。所以当时我们拜访了三家当地事务所,最后委托了整体气氛最明亮的一家所。在这家事务所的代理人真的都在非常认真地工作,即使是小时费高、比较复杂、需要一定时间的案子,对方在非常细致地处理之后,也就仅仅开出了短短几个小时的账单。所以,有了这种合作经验之后,我们对这家事务所变得非常信任。佳能也在考虑今后要经常去访问日本国内的事务所,只有这样,才能了解每家事务所的工作风格。

Linda:听完长泽先生这席话,我觉得跟您特别有缘,因为就在前几天,我在给事务所的一个部门做培训的时候,也跟大家提到了两点。第一是,一家好的公司一定是一个令人愉悦的地方。只有大家觉得工作是一件快乐的事情,那大家才会更加努力地去工作。反之,人们肯定不愿长期在一个不快乐的环境中工作。第二点是,家庭一定要富足,这个和钱多少没有关系,作为家庭的一份子,一定要有一颗知足常乐的心,只有这样,一家人才能幸福地生活下去。所以,我特别能理解您提到的事务所的评价标准。

那接下来是最后一个问题,这也是我们上海分所法务部的刘海生在今天上午跟我探讨的一个问题,就是我们应该如何突破自己的瓶颈期。比如长泽先生,在您这么耀眼的职业生涯中,有过寸步难行的困难期,或者看不到尽头的瓶颈期吗?如果有的话,您是如何克服眼前的困难并实现自我突破的呢?那反之,您事业上肯定也有事业稳步上升的蜜月期吧,那在这个过程中,有没有通过发现一些潜在性的问题,并实现更大的突破呢。

长泽:我接下来的回答,可能和知识产权没有太大的关系。其实我的生日比Linda整整晚一周,也就是1月31日,虽然我比Linda大好几岁(笑)。在日本,每年的4月份是新学年的开始,4月2日之后出生的孩子和次年4月1日之前出生的孩子都属于同一年级。所以,在小学40多人的班级里,我的个头特别小,很容易受大孩子们的欺负。从小学一年级到二年级,经常受伤。有时我自己也在反省,是不是自己太争强好胜,或者说话过于刻薄,可是又会一不小心讲了不该讲的话,把高年级的学生惹怒,被他们揍一顿。那时候的自己太小了,既没有跟他们大吵一架的勇气,也没有和他们一决胜负的体力,这样的日子就这样周而复始,反反复复。现在想来,那段孩童的记忆,真的有点像一场噩梦。那时才十来岁的自己,却总有一种时间会解决一切、慢慢都会变好的预感。后来到了小学高年级,事情终于有了转机,自己结识了新的好伙伴,开始学习“漫才”(日本的一种站台喜剧形式,类似中国的对口相声),在班级里也变得越来越有人气,就这样,慢慢变得不被欺负了。

不过,这些童年体验还是给自己造成了很大的心理创伤,消极悲观的性格无论是自己的中学时代,还是成为社会人,都一直挥之不去。直到结婚、生子,童年时代留下的心理阴影还是时常萦绕在心头。再后来,自己开始慢慢想开了,开始觉得,只要自己拼尽全力去努力了,如果仍然留有遗憾的话,那也就没有必要过分苛责自己了。

新知达人, Linda与佳能长泽先生的对谈

Linda:那段时间,很痛苦吧。

长泽:是的,特别难过的一段回忆。

Linda:那时候的长泽先生,也特别想得到别人的认可吧。

长泽:是的呢。所以开始玩起了“漫才”。现在想来,正因为自己有过那样一段经历,所以在正式步入社会后,无论遇到多难过的事情,想想小时候,就不觉得难过了。被上司骂也好,与别人产生冲突也罢,想想小时候,就不会过于伤心了。那时一旦被人欺负了,自己就会闷闷不乐,迟迟不能释怀。后来,自己暗暗下了决心,事不过两日,两日后,就坚决不能再想刚刚发生的事情了。倘若自己真的因为这些郁郁寡欢的事情而做了什么投机倒把、或者违反法律法规的事情的话,那时候一定会追悔莫及。可如果自己放下这些心理负担,拼尽全力去努力做一件事情,那无论结果如何,自己都应该会问心无愧吧。想明白这个道理后,自己整个人都轻松了很多。下定决心后,通过各种尝试和体会,自己终于慢慢有了自信。

Linda:从来没有听您聊过这些事情,听完既心疼、又感慨,童年的记忆,真的是给人们的影响太大了。但是长泽先生,您能从那个心理创伤中走出来,真的很不容易,可能这就是一个羽化成蝶的过程吧。每个人都会经历迷茫、困顿、痛苦与彷徨,但是最为重要的是,要从迷雾和黑暗中找到属于自己的那束光,然后顺着这束微弱的光,下定决心要走出来,也就真的能走出来了。中国孟子有句古语——天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨……所以,前期都是人生的历练。说到这里,我想再追问一句,对于长泽先生而言,在工作上,您有过瓶颈期吗?

长泽:工作上的话,可能还真没有。为什么这么说呢,因为虽然自己在知识产权行业工作已经37年了,可是像现如今这样,连续8年一直做同样的工作,还是首次。1993年,作为研修生在外国事务所工作,不仅要用英语去做一些专利申请的工作,还要学习翻译、法律以及实务工作等,接触的都是完全不同的内容。回国之后进入知识产权技术中心,立刻被任命为课长,就这样,自己第一次有了自己的团队(笑)。后来,我发现海外研究所竟然没有任何人管理,所以我就直接向当时是知识产权本部长的丸岛先生投诉,结果是自己竟然歪打正着的负责起了管理中心的工作。

进入业务管理中心之后,我便被派到欧洲驻在。在欧洲驻在期间,不仅仅要做知识产权的工作,还要负责开发新的业务。后来成为了一位既是董事又是副社长的日本领导的得力助手,担任起了例如事业的价格谈判、零部件筹备谈判等工作。这个过程,也是很开心的。等回国之后,就被直接任命为技术中心的部门领导了。

这些几乎都是完全不同的工作。担任技术中心部门领导的时候,一起共事的部长有十人以上,大家都有这非常出色的工作能力,而且几乎都比我年长。所以,说实话,那段时间确实挺累的,但在那段时期,自己又积累了大量的经验,又有了很多新的体会,抗压能力也得到了明显的提高。后来,其中,一位一起共事过的部长先生对我说,“那时候干的真不错!”听到这个评价,真的是高兴极了。后来又去美国驻在一年半,一开始还不太能适应美国的生活,但那段时间也给我带来了非常棒的体验……可能是因为自己曾在好多不同的地方担任过不同的工作吧,所以才没有Linda所说的瓶颈期,或者说,自己忙到根本没有意识到这个所谓的瓶颈期。

新知达人, Linda与佳能长泽先生的对谈

Linda:您的职业经历太精彩了。

长泽:不过,这次的本部长担任的时间确实有点太长了,我觉得自己可能马上就要遇到瓶颈期了(笑)。

Linda:哈哈哈,您多虑了,相信您接下来又要挑战新的项目了,所以您还是没有机会接触这个瓶颈期。

长泽先生,今天能和您这样交谈,真是度过了一段非常美妙、非常有意义的时光。希望在今后的工作中,能有机会向您请教事务所的管理、合伙人的培养等内容,希望您能给我们更多的指导和建议。今天真的非常感谢,我们期待下一次的见面。

长泽:今天也非常感谢Linda,希望今天的访谈内容能让你满意。

新知达人, Linda与佳能长泽先生的对谈

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