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锦旗门与物业公司末端管控

程鹏观物业 | 有价值的物业行业新模式、新知识 2020/09/27 20:35

二十天前,一则某小区少数业主给万科物业送“锦旗”抖音火遍网络。那个时间,我和有锐电话沟通,虽然我们不知道“锦旗门”事件详细的来龙去脉,但是我们判断可能万科物业末端管控出了些问题,而且这个可能是行业的共性问题。

接下来,我们一直在观察万科物业的回复。

首先,发出拟申请退出该小区服务申明。很多物业人的微信朋友圈,不断转载“拟申请退出服务的申明稿”的图,好似物业人顿感解气。“拟申请退出服务的申明稿”干了很多物业公司想干,而不能干的事情。我们也认为项目所在的宁波分公司一定是受到很大的委屈,才决定申请放弃项目。

其次,抛出物业本质论的观点。备受行业尊重的领导者万科物业对行业的本质性认知是对的,没有问题,包括Janitor和property的划分,以及住宅物业在于沟通的提法。大家都知道,改变社会对行业的认识,还有很长时间。物业行业作为复杂行业,业主对复杂行业的认知不全很正常,不能苛求业主能够完全理解物业的责任和范围,甚至项目经理是否完全理解公司层面的讲话,也有待观察。做个类比,作为手机的使用者,大家并不关心手机研发的理论,而是关注手机是否好用。作为快递的使用者,大家并不关心快递运营的理论,而是关注快速是否靠谱。既然已经是几千亿,甚至上万亿行业,是不需要业主去理解物业行业的本质。

最后,提到“三大行动”,即:(1)让前端经营体变小,聚焦属 地业主的专属服务。( 2 )设置四级管控体系,使前端经营体在专属于业主的同时又不失控。( 3 )设置首席客户官。

这就是一个典型的物业突发事件服务补偿和服务补救闭环。

正如我们在开篇所提到的,锦旗门只是表象,背后可能的原因还要归结于物业公司规模大了之后,存在末端的控制力越来越弱的问题,管控力的弱化就会不断产生问题。这是一个全行业扩张后产生的问题。

如何解决末端管控的问题?

相比之前乘风破浪的扩张, 物业公司的发展已经开始进入深水期 ,需要深入 战略管控、财务管控、运营管控 的内涵。末端管控的问题,根子还在是公司层面。显然万科物业的“三大行动方案”当然是抓到了问题根本。万科物业用“三大行动”给出了解决方案,这当然是一个可借鉴的方案。万科物业用“三大行动”给出了解决方案,这当然是一个可借鉴的方案。 不过,我们也想谈谈我们的 五点想法。

想法一: 强化业主群体及基层员工群体社会属性和行为的企业研究能力。

末端管控失效,很重要的原因就是物业公司对业主群体的行为不了解,甚至对基层员工的行为不了解,两个不受控的群体在项目层面的碰撞,其结果可想而知。基于此,物业公司有必要在总部层面设置业主群体和员工群体属性和行为的研究岗位或者部门。

想法二:类似业主和员工行为等偏基础性研究一定要和服务开发环节分离。

服务开发很多都需要基于业主行为和需求设计相关产品,如果把业主行为的研究混在服务开发环节,一个是加大服务开发周期,带来了更大的风险,影响新服务产品的成功,二是缺乏专门团队开展业主行为的研究,关键的知识和核心能力难以积累和提升。

想法三:引入现代化产品和服务研发体系。

社会很多人都认为,物业行业进入门槛低,实则不然。随着业态越来越多样,服务空间越来越宽广,产品服务越来越复杂,客户要求越来越刁钻,不引入现代化的产品和服务研发体系已经难以应付环境的变化。例如物业是否基于基础服务知识和技术平台开发新服务,是否基于新服务提出定制化的解决方案。

想法四:偏基础性研究体系与服务开发体系的分离一定要是伴随组织结构的调整。

企业内部业务都是有机联系的,研究和开发业务的分离必然带来相关组织结构的分离,这就需要物业公司搭建服务平台框架,建立腰部架构。腰部架构的共享,能够快速开发出服务和产品,保持竞争优势。同时,整个物业公司实现决策线、产出线和资源线的分离。

想法五:当人力末端管控不可为的时候,一定要采用信息化。物业服务业务信息化比房地产业务信息化难多了,只要想让物业公司在竞争中脱颖而出,这是一条不得不走的路,需要较长时间的高投入。试想一下,没有顺丰快递高峰期一年高达 20 亿元的信息化投入,哪有今天顺丰的靠谱服务。

远来看,今日的 锦旗 门一定是个好事。 未来真正有竞争优势的物业公司一定是精细化管理的公司,未来的物业行业也一定是高门槛的行业。 门也一定会成为一个行业发展的标志事件。

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