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如何管理创新组合

用户b369972674de6dc1 | 2020/09/25 11:04

您的公司一直在创新。但是您可能不知道。在许多公司中,创新思想没有得到有效管理。或根本没有对他们进行管理。

许多成熟的中型公司面临的危险是,有价值的创新和有巨大潜力的想法,被埋葬在日复一日的碾磨中。

淘汰现有产品并妥善管理它们已经足够困难。结果,太多的公司正错过机会,或者太迟进入市场,因为无法在掌握早期阶段的创新。

他们看不到,即使在早期阶段,新思想无论多么模糊,都是宝贵的资产,需要作为一个整体加以管理。

新思想,无论多么模糊,都是宝贵的资产,需要作为一个整体加以管理。

关键是要有适当的治理结构来管理和资助创新,以及一个轻量级的流程来选择和推广最好的早期创新。

新知达人, 如何管理创新组合

管理创新组合

在产品开发的最初阶段,产品概念通常不过是图纸,团队成员之间通过电子邮件发送的几句话,或是高级经理自大学以来的梦想。

想法以无法预测的方式出现在组织的各个层面。这些从底部冒出来的想法是长期增长的关键,但是许多公司,尤其是中型公司,无法将它们作为资产进行管理。

许多人认为还没有什么可以管理的。尽管对于给定的某个想法可能是正确的,但您还必须考虑这些创新的总和的潜在价值。将它们视为可以管理的组合。

公司可以通过重新定义一个各色概念的集合,作为潜在产品组合,以在产品生命周期的初期阶段澄清产品概念并降低风险。

公司可以通过重新定义一个各色概念的集合,作为潜在的产品组合,以在产品生命周期的初期阶段澄清产品概念并降低风险。

在该投资组合中,有一系列价值相差很大的资产,公司如何确保他们对这些“餐巾纸级”创意投资组合中最有价值的资产进行投资?

有三种方式。

首先,公司需要一种治理结构,该结构应能够研究早期产品概念,并在受保护的空间中培养出最佳产品概念。然后,需要有针对性的资金来探索这些想法的潜力。最后,它需要一个流程来审核和选择最好的想法。

创新的治理结构

如前所述,早期产品组合管理流程需要一个治理结构。

通常,一个高级团队(包括产品开发战略规划(市场,工程等)中涉及的主要职能)负责监督此过程。该团队建立了一个简短的标准列表,以批准产品概念并将其移入创新管道。

这个高级团队应该把自己看作是风投资本家,他们以创新的新理念来资助和培育一家初创企业。我们称之为风投委员会。

风投委员会评估新想法,并向潜力最大的想法投资。项目彼此争夺该委员会的资金。风投委员会不仅选择和资助新的想法,而且还在它们周围放置了受保护的空间。

最重要的是,风险管理委员会召集了领导者,使他们有权采纳原始想法并将其转变为可开发的产品。

风投委员会还拥有和管理创新产品组合。它批准项目或投资细分,以管理其资源和预算。作为责任人,风投委员会还负责确保和维持投资组合的战略重点。

在批准投资时,风投委员会不应建立需要团队进行压力大且耗时的审查的“门(Gates)”

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最有效的风投委员会由C字头主管领导。通常是首席执行官/总经理或首席产品官或产品副总裁。最好的情况是,主管人员是具有产品开发经验并具有战略眼光的业务主管。

风投委员会还必须围绕创新创建一个受保护的空间,以使其免于官僚主义。将投资组合中的每个项目都视为在该受保护空间内孵化的内部创业公司。

风投委员会不仅会选择创新,而且还会继续支持创新。它的职责包括鼓励支持创新思想所需的任何文化变革。

从本质上讲,风投委员会是创新产品组合的所有者,它负责保持战略重点。

为早期创新提供资金

为创新投资组合提供资金需要投入大量的创新预算,尤其是对于那些无法预测的创新,但仍有太多潜力要等到下一个战略计划。

在年度预算中,为战略创新创建一条线,并在预算年度中批准该它。它应该足够大以支持至少三个项目。根据我们的经验,每位员工约1万美元是一个很好的准则。

总体预算占销售额的2%至20%,因此,创业板面临的挑战是在其创新投资组合的不同类型资产中选择最佳投资。

正确的投资组合取决于公司对风险的承受能力以及开发工作的成熟程度。

太多的公司陷入了这样的陷阱:高投资意味着高风险,从而带来高回报。

太多的公司陷入了这样的陷阱:高投资意味着高风险,从而带来高回报。在此阶段,熟练和适度的投资水平实际上可以产生更好的结果,因为主要的可交付成果只是展示产品的潜力及其与整体战略的契合度,而不是目前的业务增长。

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通常,成熟行业中的大型公司会将其预算的70%用于核心业务中的创新,可能将20%的预算用于与市场相邻的项目,而将10%的预算用于真正的创新,具有潜在破坏性的想法。这种方法实际上是相当保守的。

尚未建立市场的科技创业公司可能会以不同的方式分配用于创新的投资。

他们倾向于将较少的预算分配给核心产品,可能不到可用资源的一半,即大约40%。他们可能会再分配40%的资金用于相邻市场的创新理念,而其余20%的资金将用于真正的转型项目。

没有一种千篇一律的方法,但是上面的示例应该有所帮助。

早期创新的过程

拥有治理结构和适当的创新资金是一个很好的开始。但是,公司随后需要通过占地很小的正式流程来管理产品组合。

该产品组合管理流程甚至可以将早期产品概念指定为根据公司的战略重点进行协调的项目。它具有将产品概念引入渠道的里程碑,并考虑了如何为其配备人员以及如何降低风险。

一旦公司进行了适当的投资,他们就可以将创新的新想法转移到发现过程中,然后再转移到产品开发中。发现过程创造了一个受保护的空间,在那里脆弱的创新不受公司官僚机构的影响,可以自由发展并展示其潜力。

在发现期间,项目团队经常与外部和内部客户联系。在敏捷环境中,发现期可能需要多个冲刺。

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产品组合管理流程的初始阶段以组建项目团队结束。在第二阶段,团队证明了该概念既可行又充分定义,可以过渡到管道中。

管理产品概念的过程还包括一组可交付成果和明确的进入和退出标准,以控制可能的创新产品组合中的内容。

这些可交付成果可能包括:

明确的出入标准至关重要,因此项目团队和经理都应了解管理创新过程的规则。为确保团队和治理机构都在同一页面上,请按照以下示例创建“进入和退出标准”:

入场标准:从创意进入发现(受保护的空间)

退出标准:从发现过渡到开发

尽管有序的创新过程已经明确定义了发现和开发阶段以及进入和退出标准,但是在这些阶段中,规则很少。

在这个受保护的空间内,战略契合度和项目的市场潜力是重点。应该授权团队并使其能够在相对自由中开发新思想的潜力。

但是,这种自由带有责任。管理层必须能够信任团队,为此,必须为他们的工作设定明确的界限。

一种有效的方法是通过异常管理。团队将具有风投委员会希望他们达到的一些关键参数,例如您可以在下图中看到的示例。除此之外,只要团队在定义的参数范围内,就有权完成其认为合适的工作。

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小结

创新的过程和产品,可能会成为下一个重磅炸弹的那些想法的胚芽,具有巨大的价值。不幸的是,太多的公司在将它们作为资产组合进行系统管理时做得很差。

还有另一种方式简而言之:

众所周知,创新的前端模糊不清且难以管理。但是,团队和经理一起工作,可以通过重新定义产品组合方面的创新概念以及用于管理这些资产的清晰流程,来极大地阐明开发的早期阶段。

通过在产品开发的这些早期阶段进行最低限度的管理和精心管理的投资,公司可以消除许多不确定性,降低风险,做出更好的产品选择决策并随着时间的推移增加新产品的价值。

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