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股权激励下的员工百态:揭秘老板做股权激励的正确姿势

股权激励观察 | 2020/09/16 11:35

股权激励是老板把原属于自己的股权分配给核心员工,让员工成为小股东,像老板一样自发自觉地为公司操心。

比起原来纯粹的雇佣关系,这是一种进步,老板得先舍得割下自的“肉”,非心胸开阔、目光远大的企业家不能为之。而面对老板的慷慨和大气,员工又是如何看待的呢?

在为客户设计方案时,为了使方案更具有针对性,更容易落地实施,方案设计前需对企业进行调查研究,需一对一跟员工了解员工诉求和关注点

这是一个非常有必要的环节,因为被老板和股东视若珍宝的股权,员工未必会感恩戴德,未必会高看一眼。

员工因受制于“人在屋檐下”的顾忌,说话做事难免要看老板脸色,难以表达全部的真心话。我们作为第三方咨询机构,天然有客观的立场,再从形式上“一对一”保证私密性,内容上承诺保密,员工才会放下戒心,袒露真言。

在访谈当中,员工一般会有以下几种态度:

01

真心感谢公司 感恩老板

这种情况一般在公司发展良好,团队相处和谐的公司较为常见,激励对象将股权视为老板的一种“恩赐”,为自己能遇上这样的好事而庆幸,表明日后将尽心尽力,竭诚以报,有种誓与公司共进退决心和责任感。这是老板乐于见到的效果。

02

无条件服务 个人利益服务从集体利益

在一些等级分明的传统企业较为常见,员工遵守规章制度,按指令办事,尤其是老员工,坚决拥护公司的决策方针,没有太多个人意志的展现。

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03

政治裹挟 无可奈何

有的企业政治意味较浓,官僚作风较重,员工为了自己的职位,向领导表忠心,无可奈何配合公司政策,不管自己看不看好,“你还想留在公司干,当然要支持公司政策”。

04

怕做错 又担心错过

一方面渴望获得股权,未来公司若成功上市能获得巨额资产,实现财务自由,在某种程度上是员工改变命运的机会。另一方面,员工对公司的现状和问题存有诸多疑虑,对管理层未完全信服,对公司未来能否做大做强的信心不足。从投资者角度看,属于风险厌恶型,既想获得高收益,又担心冒风险。他们会反复咨询持股的风险和保障措施。

05

天上掉馅饼,将信将疑

有些员工本本分分的埋头干活,信奉干多少活吃多少饭的观念,对金融、股权方面很陌生,突然公司给予股权,心里总不太踏实,怀疑公司背后有什么阴谋。他们更在意公司是否发心纯良,立心中正。更关注出资是否安全,能否自由退出的问题。

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06

拭目以待 统筹计算

员工的经济条件是股权激励普遍存在的问题,尤其是年富力强的员工一般都是上有老、下有小,供房供车,压力山大。公司就是给再多的股份,也消受不起啊!他们最关注价格和出资问题,希望公司免费送股,希望以原始股价格介入,希望公司提供借款。

07

囊中羞涩 爱莫能助

员工的经济条件是股权激励普遍存在的问题,尤其是年富力强的员工一般都是上有老、下有小,供房供车,压力山大。公司就是给再多的股份,也消受不起啊!他们最关注价格和出资问题,希望公司免费送股,希望以原始股价格介入,希望公司提供借款。

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08

隔岸观火 自扫门前雪

部分90后希望跟公司保持一定距离,不想远离,也不想靠近,只想做好本职工作,不想受公司束缚。他们支持公司,但参与热情不高,就像时下佛系青年一样持“无所谓”的态度。

老板与员工身处的立场不同,获取信息渠道不同,知识水平不同,胸襟眼光也不相同,注定员工很难完全欣然领受老板的好意,老板好不容易“割舍的骨血”,可能于员工眼里就是一块食之无味,弃之可惜的鸡肋。

员工只能从自身的角度去考虑利弊,权衡得失。面对员工的各种需求、疑虑和顾忌时,应该如何应对与化解?

01.

股权价值的塑造

通常情况下,员工是否愿意参与公司的股权激励,前提是公司有没有发展,对公司未来有没有信心,这就是公司的股权价值。如果员工看不到未来公司发展壮大的希望,你就是白送股份,员工也未必会接受,可能还会担心会惹祸上身而避之唯恐不及。因此,做好股权激励第一步,就是要塑造出股权价值,提高员工对公司的发展信心。塑造股权价值主要是向员工描绘出公司未来的发展愿景,体现在:

1

分析公司所属行业发展前景,公司地行业地位,未来的发展方向;

2

制定战略目标及实施步骤,梳理商业模式、未来业务增长点;

3

介绍公司目前的财务水平,未来的收入、利润预测;

4

提出未来公司的资本运作规划,按行业水平预测股权价值。

股权价值是一种对公司未来的预期,而未来预期的好坏很大程度上受现状和过往经验的影响。

公司现状不好的公司需做更多工作来塑造股权价值,而发展良好、稳步增长的公司很容易给员工较高的预期。因此我们也提倡 “应该在阳光灿烂的时候修补屋顶”。

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02.

建立信任文化

如果员工对公司、对老板缺乏一定的信任,方案再好都难以推行。企业上下的信任机制、分享文化也是实施股权激励的前提之一。

曾经有一个上市公司的案例,历史上实施了三次股权激励,不是实施过程中途夭折,就是执行不到位,最终员工都没得到什么实质收益,导致员工对公司大失所望,公司再推行什么政策,员工都将信将疑,很难全力支持。

建立员工对老板、对公司的信任文化,可效仿“商鞅南门立木,信者赏金”的故事。做足仪式感,让员工成本后置,适当让利分红,分期实施,分步兑现,慢慢建立起员工的信任感和参与观。比如:

1

召开股权激励项目启动会,明确项目实施时间与实施计划,拍照记录于公司宣传窗口;

2

由第三方咨询机构与员工沟通,充分了解员工想法和诉求,让员工参与项目进程,营造一种正式感;

3

公布部分财务数据,提前搭建持股平台,表明实施决心与诚意;

4

模式上可通过虚拟股转实股,见到分红再行出资;

5

在方式上、价格上、数量上给予前期参与者一定程度的优惠;

6

分期实施,让员工见证前期的参与者,徐图后进。

此外,信任文化直接体现在充分授权上,可以从知情权、表达权甚至是表决权上的授权,放宽到某些事务上的授权,让不同层级的员工有不同的程度的参与感和当事做主的感觉。

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03.

方案的导向公平

方案的公平性是员工关注较多的因素之一,员工有时候可以接受公司不做股权激励,但接受不了“他有我没有;他分得多,我分得少”。

员工普遍的价值观是“多劳多得,谁有价值激励谁”。但价值的评价和衡量就很难界定。我们首先得明确一个观念:“世界上不存在绝对的公平”,公平是价值与分配对等,但每个人看待价值的标准不同,不同的评价机制体现的价值也不同。

我们应该追求的是相对的公平,体现在:

1

价值导向正确方案设计上的价值导向要保障正确,一定是导向公司发展,一定是导向创造价值越多分配越多,一定是导向在哪里创造价值就在哪里激励。

2

在时间段里论英雄在一个时间点上评价价值大小可能有失偏颇,但从一个三年五年的时间过程里面去评价,只要导向正确,结果则可以达到绝对公平。

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04.

收益预期应具有激励性

员工对股权的收益性要求一般有两个方面:

(1)上市预期。有上市规划的公司,收益预期的激励性最强,员工参与的积极性最高;

(2)分红收益预期。根据经验数据,一般年化收益达到20%~50%比较有吸引力,投资者2-5年就回本,收益率相当于当前公司的净利润占公司估值的比例。若收益率超过50%,就变成过度激励,股权收益大大超过正常薪资收入,反而容易让员工失去奋斗的动力,猪养肥了哼都不哼一声。

收益性的设计体现在股权定价上,常用的定价方式有三种:

1

按净资产定价。公司净资产体现企业除人力资本以外实打实的资产价值,具有普遍合理性;

2

以市场交易价格2-5折定价。企业对外融资,一般会有10-20倍的资本溢价,公司估值较高,但考虑人力资本的价值贡献,在交易价格的基础上打2-5折给员工定价;

3

按净利润3-5倍定价。此种定价根据上述的收益率设计进行定价,净利润的3-5倍定价,即是购买公司股权后每年的收益有20%-33%,具有一定的激励性,也较为合理。

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05.

出资方式多样化

在出资这个问题上,我们的理念是“出不出资很重要,出多少资不重要”,股权激励一般不提倡免费赠送的方式,免费的东西显轻贱,员工不会珍惜。

所谓交钱交心,员工交钱是表明认同公司,愿意与公司共同发展的“投名状”,有自己的钱在公司,心里才有感觉,才会跟着操心。

而员工具体的出资能力是其考虑参与股权激励的重要因素,购股出资跟员工的年收入相当较为合理,再高对员工会形成比较大的压力。

根据经验数据,珠三角地区员工的平均出资水平在20-30万。若出资额度较大,不建议在定价上去调低,因为定价涉及公司估值,估值调低不利于公司的市场形象和未来的融资定价。可以在出资方式上进行设计,一般有:

  • 分批出资;
  • 公司提取超额业绩奖励金进行部分出资;
  • 股东借款;
  • 股东担保向金融机构借款;
  • 公司定向分红,用于员工出资,等等

方案设计应当考虑员工的经济条件,结合员工诉求,但不能过分迁就,生怕员工不参与。

从员工的角度自然是希望越便宜越好,出资越少越好,如果员工过分纠结出资问题,可能他也不适当成为我们的激励对象。股权激励也是一个筛选出愿意与公司长期发展的机制。

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06.

进入自由,退出畅通

股权激励的进入门槛和退出通道也是员工较为关注的问题。员工不介意把家里的资金放到公司,但会介意购股的资金变成死钱,担心突然要用钱的时候拿不出来。

我们的理念是在规则上约定清楚,进出自愿,愿意加入则必须遵守规则,服从管理。退出机制一般会设置3-5年的锁定期,原则上不能退出,但若员工家里急需用钱,也不建议硬性禁止员工退出,退出通道保持畅通,但在退出价格上进行约束,在导向上鼓励员工与公司长期发展,时间越长增值收益越高。在锁定期内退出只退原始购股资金,留存的利润分红和股权溢价不予兑现。

股权激励是针对企业员工实施的,因而股权激励方案必须结合员工的实际情况进行设计,只有符合员工诉求,符合公司现状,符合老板和股东利益的方案,才能顺利落地实施,才能充分发挥机制的激励性,带来公司的长期发展。

另外,员工的需求也应当辩证地看待,不能变成讨好迎合。

有些企业担心方案制定过严,担心员工不会买账,推行不下去,因而一再降低要求,这样反而给员工传导一种可以讨价还价的印象,要求越降越不买账。

我们建议,方案设计前充分调研,保证导向正确、价格合理,实施时公司必须强势执行,即使最终很少人参加也不能轻易调整。

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