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案例:好库存、坏库存:高乐氏优化SKU

管理会计知识汇 | 专注于管理会计经验分享 2020/09/14 18:44

复杂度是成本的驱动器。复杂的产品要求复杂的组织、复杂的流程来支持。三维复杂度一起,决定了产品和供应链的成本做不低,速度做不快。下面的高乐氏案例中,虽然产品复杂度控制由业务部门负责,但其流程的建立,复杂度分析和日常监控由供应链计划负责,是又一个由供应链主导,推动产品复杂度控制的案例。

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复杂度控制:供应链扮演核心角色

产品线就像棵大树,枝枝丫丫要经常修剪。这需要技巧,但更需要决心。因为每个产品、型号后面都有一个人,或者一些人,而且是高级管理层,产品就如他们的孩子,砍谁的都得罪人。

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有个企业的产品线泛滥,他们的首席运营官清楚地认识到产品复杂度带来的诸多问题,但谁的产品都动不了。他参加了我的培训,说回去后要下定决心,“背靠背”砍产品——大家都来投票表决,但每个人自己的产品自己不能参与投票。这是个有家族背景的企业,首席运营官和董事长是至亲,精简产品线尚且这么难,别的企业就可想而知了。其实,在产品的复杂度上,作为高层管理,需要的是决心和勇气,有时候行霹雳手段比怀菩萨心肠更重要。

在下面的高乐氏案例中,虽然产品复杂度控制由业务部门负责,但其流程的建立,复杂度分析和日常监控由供应链计划负责,是又一个由供应链主导,推动产品复杂度控制的案例。

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好库存、坏库存:高乐氏优化SKU

高乐氏公司总部位于加州奥克兰,是全球领先的消费产品生产和经销商,该公司2015财年的销售收入为57亿美元,全球员工达7700名。像很多公司一样,销售希望把每一个产品投放到每一个渠道的每一个店面,结果是库存单元SKU大增,规模效益下降,成本上升。

于是,高乐氏开始清理低回报的库存单元。他们根据库存单元的盈利与销量,把库存单元分为好库存与坏库存:能满足利润或销量要求的是好库存,要保留;两者都不能满足的是坏库存,要消除。简单地说,库存单元要么能冲量,要么能盈利,为股东回报率服务。如图所示。

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对大品牌,如果在一个门店的年销量少于15万箱,而且盈利低于30万美元,该产品在该门店就是坏库存,要么采取措施提高绩效,要么从该门店下架。对小品牌,年销量的门槛为7.5万箱,盈利的门槛为15万美元。这样,对每个产品,就可以计算出其好库存与坏库存的比例,并作为一个绩效指标来管理。比如,产品A在100个门店销售(有100个库存单元SKU),其中有76个SKU能达到销量或利润目标,所以好库存的比例为76%,坏库存的比例为24%。作为一个公司,可以针对所有的产品定期评估好坏库存的比例,及时做出整改措施。

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比如在这个案例中,产品A的坏库存比例先下降,然后上升,随后下降。这或许是个新产品,先是第一季度小范围上市,销售情况不错(表现为坏库存比例下跌),然后决定大面积上市(第二、三季度)。或许是面铺得太大,或许是推销工作不到位,总体销售不佳,表现为坏库存比例上升。于是采取措施,如加大宣传力度,或者是在一些门店下架,促成坏库存的比例在第四季度大幅下落,表现逐渐向产品B靠拢。而产品B的坏库存比例是逐季度下降,一直良性发展。如上图所示。

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高乐氏的案例有几点值得借鉴

(1)清楚、易懂的复杂度门槛。 比如销量、利润,而且根据大小品牌有适当调整。产品的复杂度控制涉及营销、产品管理和供应链等多个职能,清楚、简单的门槛指标便于跨职能沟通。

(2)清晰的责任体系。 在业务方面实行事业部负责制,责任人是事业部的领导;在流程方面实行供应链负责制,责任人是供应链计划经理。落实下来,供应链计划经理对过程负责,通过计算好库存、坏库存的比例,指引各职能采取行动;事业部的领导对结果负责,通过提供足够的资源和管理支持,确保产品的复杂度控制得到贯彻执行。

(3)有清晰的年度目标。 每类产品的“坏库存”有年度指标,由库存单位SKU指导委员会批准设立。该委员会由CFO任主席,供应链计划总监领导日常工作。指标驱动行为,清晰的年度目标从根本上解决了“愿不愿意”的问题,并把产品的复杂度控制纳入运营指标体系。

THE END

本文作者:刘宝红

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作者:杨晔《管理会计案例与解析》

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