如何才能成为一名优秀的产品经理？

当我在哈佛商学院教授产品管理课程，所以经常被问到“产品经理的作用是什么？

” 产品经理（PM）的角色通常称为“产品首席执行官”。

我不同意，因为正如  Martin Eriksson所指出的那样：“产品经理使产品成功所需要的大多数事情没有直接的权限-从用户和数据研究到设计和开发再到营销，销售和支持。

” 产品经理不是产品的首席执行官，其角色根据许多因素而有很大不同。因此，如果您想担任PM角色，应该考虑什么？

有抱负的PM在评估角色时应考虑三个主要因素：  核心能力，情商 和公司适应度。

与我合作过的最好的产品经理已经掌握了核心能力，拥有很高的情商，并  为他们找到合适的公司。

最好的产品经理除了定期发布新功能并保持工程与设计团队之间的和平外，还创建了具有强大用户使用率的产品，这些产品的收入呈指数增长，甚至可能破坏整个行业。

核心竞争力

每个PM都必须具备核心能力-其中许多可以在课堂上开始-但大多数都是通过经验，良好的榜样和指导来发展的。这些能力的一些示例包括：

• 进行客户访谈和用户测试

• 运行设计冲刺

• 功能优先级划分和路线图规划

• 资源分配的艺术（这不是科学！）

• 进行市场评估

• 将业务需求转化为产品需求，反之亦然

• 定价和收益建模

• 定义和跟踪成功指标

这些核心能力是任何PM的基础，并且最好的PM在多年的产品定义，运输和迭代过程中会磨练这些技能。

这些PM擅长于反思这些能力中的每一项对产品成败的贡献，并根据客户反馈不断调整其方法。

情商

优秀的PM可能知道客户采访的优缺点，但是最好的PM能够在采访中对客户产生同情，并能适应他们的肢体语言和情绪，并能巧妙地避免客户采访中的痛点。

产品或功能将解决。具有较高情商的项目经理在组织内部具有牢固的关系，并且敏锐地知道如何克服内部和外部障碍，才能交付优质的产品。

以下是Daniel Goleman定义的EQ的四个关键特征与PM角色之间的关系的更深入研究  ：

关系管理。

出色的PM的最重要特征之一就是他们的关系管理技能。

最好的产品经理通过与内部和外部利益相关者建立真实可信的联系，从而激励人们并帮助他们发挥最大的潜力。

关系管理对于成功进行谈判，解决冲突以及与其他人共同实现共同的目标也至关重要，当PM负责平衡客户需求，资源受限的工程团队和公司的收入目标时，这尤其具有挑战性。

当产品需要额外的资金或必须动摇工程师在下一个Sprint中包含快速错误修复时，组织内的真实和信任关系可以带来更多支持。

在组织外部，这些技能可能会鼓励现有客户对新功能进行Beta测试以获取早期反馈，或者说服目标客户尝试仍处于隐身模式的产品MVP。

这些关系技巧也可能会导致由于产品中的错误而激怒客户并与那些说“不用担心，我们知道您会解决这个问题”的人之间的区别。

自我意识。

PM必须具有自我意识，以便保持客观性并避免将自己的偏好投射到其产品的用户身上。

如果某个PM因为能够解决其自身的痛点而爱上了某个功能-PM通常是他们所负责产品的超级用户-他们可能会引起用户说他们也喜欢它，只是为了取悦PM（ “假阳性特征验证”）。

如果不是自我意识的，即使所有的客户访谈和证据都与之相反，PM也会推动优先考虑他们构想的功能。

这种缺乏自我意识的做法可能会使更重要的优先事项脱轨，或者破坏PM与工程师的关系，而当用户不易于使用该功能时，工程师可能会对他们的PM失去信心。

自我管理。

成为一名PM可能会带来极大的压力。

CEO想要一件事，工程团队想要另一件事，客户对功能优先级有自己的看法。一次管理紧迫的最后期限，收入目标，市场需求，优先级冲突和资源限制，这并不是出于胆小。

如果PM无法维持情绪并在压力下保持冷静，他们可能会迅速失去所有选民的信心。

最好的产品经理知道如何在紧急情况下努力正确地处理优先事项，而又不会传达出恐慌或压力感。这些PM还知道什么时候喘口气并走开以重新集结。

社会意识。

戈尔曼认为，与社会意识相关的能力是同理心，组织意识和服务能力。采购经理必须了解客户对产品的情感和关注，就像他们了解销售团队对如何销售该产品，支持团队对如何支持产品或工程团队对如何构建产品的关注一样。

采购经理必须对组织的运作方式有深刻的了解，并且必须建立社会资本以影响其产品的成功，从获得预算和人员配备到确保顶级工程师对其产品进行工作。

最终，社会意识确保最佳的PM可以使用能够满足他们要完成的工作的产品来为其客户提供服务  ，这最终将推动产品与市场的契合。

（了解更多关于保罗杰克逊不得不说的EQ和聚合  在这里。这里是一个与山姆莱辛采访时，Facebook的产品管理副总裁前，谁说，他“从来没有成功地训练同情。”）

公司适合度

如果最好的项目经理具有发达的核心能力和较高的情商，这是否意味着他们注定要成功，无论在哪里工作？不必要。

实际上，掌握这些技能和个性特征并将其应用于合适的公司才是最终保证成功的关键。

我还没有看到产品经理的标准职位描述，因为每个角色最终都由产品的大小，产品类型，阶段，行业甚至公司的文化来定义。

如果您拥有成功的PM所需的核心能力和较高的情商，那么下一步就是释放谁在招聘以及他们真正在寻找什么。

以下是公司在PM需求方面与众不同的几个关键领域：

技术技能。 、

产品的类型，使用的人以及公司的类型将决定PM的技术水平。例如，  Google要求PM不管他们使用哪种产品，都必须通过技术技能测试。如果公司正在构建SaaS CRM，则围绕上市和客户生命周期的经验可能比对产品的构造有更多的要求。

相比之下，如果它是具有机器学习算法和API的数据科学产品，则该角色可能需要更多的技术深度才能不仅了解如何构建产品，而且还如何与将使用它的客户进行可靠的交谈。

就是说，对幕后知识有基本的技术了解，并且掌握了PM使用的  工具 对于角色来说，无论在任何地方，它都是绝对重要的。

Colin Lernell 在这里对这些必要技能有更多的话要说  。如果您是一位有抱负的PM，并且担心自己缺乏担任该职位的基本技术技能，则可以考虑参加在线课程，例如哈佛大学提供的著名的计算机科学入门（CS50）课程，或者是许多入门和高级课程之一熨斗学校提供的技术课程  。

关于PM的公司理念。 每个公司对于产品开发过程以及PM在该过程中的适用位置都有不同的理念。以下是三种最常见的类型，各有利弊：

• PM驱动工程。 这是一种“一刀切”的方法，其中PM收集需求，编写  典型的产品需求文档，然后将其交给工程部门以确定技术需求。 当代组织可能会以更敏捷和协作的方式来执行此过程，但是期望的是，项目经理最了解客户的需求以及可以提供的工程服务。

• 优点：工程学可以专注于编码而不会分散精力；这对于 生命周期长的Waterfall开发商店来说往往效果很好  。

• 劣势：工程师不会看到全局，不会对客户产生同理心，这会导致糟糕的用户体验。当技术债务  和“管道”工作需要优先于客户需求时，通常会出现不健康的紧张局势  。

• 工程驱动产品。 技术性更强的产品公司（云，大数据，网络）往往是工程驱动的，工程师们在其领域内推进科学发展，而PM则通过验证解决方案或创建前端访问点（UI，API）来利用这项新技术。。客户，PM和工程之间可能存在协作关系和反馈回路，但通常情况下，PM在这些公司中为工程服务。

• 优点：突破性技术可以为客户提供甚至不知道他们需要的东西。 VMware的VMotion就是一个很好的例子。一位工程师认为这样做会很酷，一位项目经理想出了如何将其货币化，从而为公司带来了十亿美元的游戏规则改变者。

• 缺点：工程师在寻求新的东西，过度设计解决方案或永远迭代之前，在获得客户反馈之前寻求完美。PM在优先级上的输入被忽略，有时包括客户的最基本需求。

• PM工程合作伙伴。 在这些情况下，项目经理和工程人员之间存在强烈的阴阳差，共同发现，决策制定和共同承担责任。工程师与PM一起参加客户访谈，并且PM参加冲刺会议，以帮助解除任务或澄清需求。但是，这两个角色尊重一个开始而另一个停止的路线。PM知道要编码的内容，但不告诉工程师如何编码，工程师对客户的需求很同情，但将优先级留给了PM。

• 优点：简化的优先级排序过程，重视技术债务和管道项目；更好的设计流程，带来更积极的用户体验；绩效更高的团队，他们提高了产品的速度，质量，并且通常带来了更满意的客户。

• 劣势：突破性创新可能不会获得成功。上市时间似乎滞后（尽管我认为发布的内容与客户需求更好地契合，并且更有可能成功扩展）。

我显然偏爱关于PM的第三种哲学（风险资本家Fred Wilson也是），因为我已经经历了这三种哲学  ，并且发现阴阳是最有效的。

但这并不是说其他产品特别糟糕-这实际上取决于您要构建的产品类型，公司的阶段等等。无论如何，在考虑担任PM角色时，公司的PM理念可能是适合该角色的决定因素。

公司的阶段。 PM在初创企业中的角色更有可能负责“所有事情”，而在成熟的公司中，他们的角色将得到更明确的定义。（Banfield，Eriksson和Walkshaww的  书《  产品领导力》中  有一个部分详细介绍了该主题。）

• 启动。 除了发现，定义和运输外，项目经理还可能负责产品的定价，营销，支持甚至销售。这些PM在崎scrap不平的环境中and壮成长，并且随着公司努力适应产品市场并学习大规模经营，他们对歧义和经常改变方向感到满意。

• 优点：经理可能会更多地参与公司战略，接触高层领导和董事会，能够承担更多风险并产生更大影响。他们还对公司资源具有更大的影响力和权威。

• 缺点：公司内部通常很少甚至没有指导，榜样或最佳实践。（您可能必须在外部寻求帮助。）预算通常很紧张，并且PM可能没有成功完成其任务要做的必要经验。

• 成熟的公司。 PM的范围可能更狭窄，并拥有处理定价，上市策略等的同事。而且他们很可能是更大的产品经理团队的一部分。

• 优点：项目经理更可能具有指导和榜样，以及开发标准和最佳实践。与工程团队的紧密联系可以随着时间的推移建立牢固的关系，这对于长期影响和职业发展非常有用。而且，如果产品适合市场，则有一个既定的客户基础和性能基准可以工作，而不是猜测，直到正确为止。

• 缺点：PM很少接触公司战略，只是客户众多声音之一。他们可能会在系统中“迷失”，并且不得不应对更多的政治和紧缩的预算。

与PM的创始人/ CTO / CEO关系。 尤其是在早期公司中，了解创始人/首席执行官/ CTO如何参与产品流程非常重要。

如果他们深入参与，则PM角色可能会更多地充当支持角色，以充实他们的想法或与客户确认概念，而不是构思和推动自己的想法。

对于喜欢与创始人和C级管理人员合作并共同开发产品的某些PM，这可能是非常有趣的事情。但是对于其他PM，如果他们更愿意对产品方向拥有更多所有权，可能会非常沮丧。

如果更多的技术创始人或C级人员更喜欢直接与工程师合作，这也可能是一个挑战。这可能会使PM陷入困境或受到破坏（有时是无意的），不仅造成个人沮丧，而且造成延误。

当然，对于任何角色，还有许多其他因素需要考虑，例如您要生产的产品类型（B2B，B2C，行业），与您一起工作的人员，公司的整体文化（多样化，包容，弹性的工作时间，偏远的文化），当然还有补偿和福利。

关于招聘产品经理的文章也很多，以深入了解招聘经理的需求-我特别推荐我的朋友  Ken Norton的文章“ 如何聘请产品经理”。

” 但是，如果您想成为一名出色的产品经理，请在 之前考虑以上所有因素。

发展核心能力将是您整个职业生涯中的一项持续活动，利用情商将确保您获得更积极的体验。

但是，您在哪里工作，如何工作以及与谁一起工作以及为谁工作将最终决定您的长期成功。

作者： 朱莉娅·奥斯汀（Julia Austin）

原文链接：

https://hbr.org/2017/12/what-it-takes-to-become-a-great-product-manager