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HR管人部门,关键时刻却无人可用,三管三收找回我们的影响力

HR战略价值赋能专家 | 二十年企业人力资源管理资深人士 2019/09/10 22:12

新知图谱, HR管人部门,关键时刻却无人可用,三管三收找回我们的影响力

HR赋能六脉神剑:推陈出新,精准辅导,一招让你影响力爆棚

第四剑:升级迭代、融智共创之第二招

    时间在倒流三十年,每个单位的人事科的人都是红人,都认为权利特别大,很多人都要给送礼,因为绕安排一个人进单位,都必须得要人事科点头同意才行。

想想做人力资源的,应该掌握生杀大权的,应该是掌握重要资源、手握重兵,能呼风唤雨的角色。

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打脸的事终究是很现实,现在的民营企业,人力资源可没那么吃香了,很多时候都是受夹板气。上面受老板的批评,中间受评级的抱怨和攻击,下面受员工的谩骂和怒怼。

想想还有天理吗?老板要用谁就用谁,企业是他的他要哦怎么干他说了算,我们人力资源的制度标准统统都放一边,所以中小企业一直都是处于人治时代,因为迈不过人情这道坎,也迈不过家族这道坎,还迈步过自己唯我独尊的权利这道坎。

天天喊建章立制,完善制度的人是老板,第一个违反制度的还是老板。在老板眼里他向给谁开绿灯就开绿灯。

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企业在发展,团队和部门也在增多,其实无形之中小三头主义也在增多,部门之间的墙头也在增多,每个部门负责人都在抓权,都在争权。这种争权抓权是一种畸形的自我私利的膨胀,因为他们心目中不是要承担争夺的责任和工作,而是要守住自己的一亩三分地。

比如人员的选聘、录用、定薪、考核、辞退等权利他们都想独揽,这样他在团队里的生杀大权都掌握了,就能把自己的亲戚朋友都安排进公司,形成自己的小山头和小团队,最后跟公司抗衡叫板。

我之前进入某家企业的时候就遇到这样的情况,刚进入公司的时候,人力资源和行政是分开的,我们因为一件紧急的事需要用车,行政经理出差联系不上,我就直接找车队队长,让他安排车,他给我回复说没有接到他们领导的通知,不能安排。后来我们进行组织架构的重新设计,打掉了好几个小山头,结果办事效率高了。

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同时也把人力资源所有制度权限进行了重新梳理,有些权限直接收回到人力资源部。

前几年我进入一家新企业。销售市场总监要给我们部门推荐一个人,因我们部门确实满编没办法录用。过来大约一个星期这个人就直接到销售市场部报到上班了,还是定了市场部主任的岗位,我觉得很奇怪谁这么大权利,没有按照公司的流程制度执行,人就上班了。后来打听说是销售市场总监直接安排的,这就感觉当人力资源部部存在。

当然这种做法怎么能过得了我这一关呢,我就是出了名的一根筋的人。我就按照公司制度处理,让这个人离开了公司。这事当然是把销售市场总监得罪了,但我维护了人力资源部门的尊严和权威,最关键是捍卫了公司制度流程的权威。

以上案例说明一个问题,管理中过度授权等于放权,授权不监督权等于滥用权。

很多企业是人力资源表面上好像很有权利,很有影响力,很有资源。其实我们要调动人的时候没人可用,我们需要搞活动抽调人的时候没有人响应,尤其是发的通知邮件回都没人回。

这就是典型的叫做人为难人,主要因为他觉得我不受你管,我只听我领导的。这些事我想我们人力资源从业者估计没有躲过这些枪吧。

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我每到一家企业钱三个月我都基本没有啥动作,每天都是下一线去观察,了解情况,跟部门负责人聊聊天相互熟悉。三个月后根据所了解的情况必须要做一些改革。从组织架构到岗位设置等,要精简一些人,要调整一批不合格的管理人员。

基本我在一家企业最多服务五年时间,因为五年过后我们很难在同一家企业在有好的创意和创新。没有创新就很难有影响力和价值,没有这两点作为基础呆下去就意义不大了。人力资源必须要持续创新,不创新就很难适应企业和员工的发展需求。

HR要改变现状,必须推陈出新,烧好三把火。

1、组织诊断分析。

深入调研,对组织做出全面分析,深度挖掘痛点,找准制约企业发展的阻力和因素。

2、人才盘点分析。

对人员进行全面分析盘点,找到人的问题,找准人的能力差距,合适的人放到合适的岗位。

3、持续开拓创新。

根据以上两方面的问题,找出针对性的解决方案。采取改良式方法逐步推进,每推进一项必须要达到预期效果。用结果来证明改革创新的必要性。

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HR要扩大自己的影响力和号召力,否则我们自身的尊严从何而来来。必须做好三管、三收,三守、收管自如,攻守兼备。

三管

1、管帽子。人员的晋升人力资源必须要有否决权,在违反制度流程和标准时,人力资源一定有权否决。

2、管思想。人力资源工作从人性、人心、思想几方面去努力,才能正真掌握准确的信息。管住思想才能管住人,才能激发人去做事。

3、管预期。每个人的欲望时不一样的,与企业的发展需求匹配度的问题要解决好。所以需要对企业和员工的预期进行规划和管理,调整到同一个方向,同一个频道。

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三收

1、收录用权。选聘面试录用的制度和流程一定要健全和完善,关键在于执行,每一个人的最后录用是否合规、合法一定要审查。最后一道关要把控好。不然每个部门都自行录用,企业的人员素质如何把控呢。只有授权与合理监管并用,才能让权利得以正真发挥作用。

2、收定薪权。用人部门只有定薪建议权,人力资源必须根据标准和制度严格控制定薪权,这样我们的威信才能有保障。

3、收考评权。人力资源对员工的绩效考评要进行审查,对于违反公平、客观、公正的问题研纠正,要有否决权。不能放任自流,很多企业的绩效流于形式就是因为人力资源没有了话语权和否决权,所以用人部门想怎么评九怎么评。

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三守

1、守原则。企业的制度、流程、标准就是我们要坚守的原则,我们要维护制度的公信力,所以我们要做制度的捍卫者。

2、守底线。做人做事的底线不能丢,没有了底线就等于放弃了自己的防守线,任何时候都会被攻破。同时也失去了自身的影响力和威信。

3、守责任。一个有影响力和正能量的人,一定是一个由高度责任感的人。责任就是我们做事、坚守岗位的价值所在。

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人力资源本是掌握最核心资源的人和部门,往往我们最需要人的时候,却无人可用,这是何等的悲哀呢?如何通过一些列管理机制,盘活人力资源,提高人力资源的影响力。

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