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那些10倍速的变化,才是你该关注的

笔记侠 | 中国新商业知识干货笔记平台 2020/06/30 14:35

新知图谱, 那些10倍速的变化,才是你该关注的

《新商业进化论》专栏· 第96篇

| 浮灯

4949 篇深度好文: 4568 字 | 12 分钟阅读

变革不是一种过渡状态,而是一种常态。 如果想在商业游戏中继续玩下去,就必须拥抱变革。

就像在行船时,风向变了——风在高空转向——而你在船舱里没有丝毫感觉。忽然船倾斜了,过去适用的方向现在毫无办法,你必须在船倾倒之前迅速改变航向。

然而要获得正确的航向,又必须感受风的新方向及强度。

这种现象很常见。

因此,能够识别风向的转变,并及时采取正确的行动避免沉船,就至关重要。

今天的行业特点是不确定性层出不穷,而一支视变革为常态的团队,是每个组织最需要的。

一、谁最先看到变化?

变化有迹可循,谁是最先看到变化的人?

1. 很多时候,高层是最后知道真相的人

首先,最先看到变化的,可能不是高层。

很多咨询公司在总结经验时,发现一个共同现象:老板总是最后知道真相的人。

举个简单粗暴的例子,在制造业中,一个产品缺货的消息层层传递给老板,老板问经理怎么回事,经理告诉他,缺货是因为供不应求,接下来需要扩大生产线。老板自然很高兴。但事实可能是,缺货是因为三条生产线的机器经常出故障,产品生产不出来。

究其原因,可能有三:

第一,领导者坐在成绩铸就的城堡里,除非遭遇周期性经济危机,或目睹毫不留情的财政赤字,否则很容易忽视问题的重要性。

第二,很多人在汇报工作时,倾向于报喜不报忧。

第三,重视结果,不重视过程的管理方式,无法防微杜渐。只有当结果无法掩盖失误时,问题才被迫传出来。

所以高层要当心,不要成为最后知道问题的人。

2. 中层管理岗位,更早感觉到风向的变化

那么,谁是最先感知到风向变化的人?是中层管理者,尤其是那些长期待在业务流程和市场销售中的中层管理者。

因为他们在 户外 活动的时间更长,接触到的用户也更多。

销售业绩不佳,推销员得到的回扣就少;用户需求改变,业务人员的数据就不好看。所以,在公司前沿阵地的人,用户需求和行业形势的改变对他们有着立竿见影的影响,他们也一向长于识别变化的最初信号。

中层管理者如何自下而上地反映风向,对于企业来说就显得尤为重要。

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3. 应对变化,要靠两种力量

对此,引领英特尔走出一场伟大转型的传奇CEO安迪 · 格鲁夫认为,能够在变化面前进行变革的组织,都是两种力量的结合。

一种是自下而上的行动,从中层管理者开始的。

他们由于工作性质的关系,首先觉察到外界风向的改变, 也最早对此做出反应。 但是,同样由于他们工作的性质,他们只能在局部范围内做出小的变动。

在回忆英特尔从储存器到微处理器的转型过程,格鲁夫认为,当高层还在试图寻找灵丹妙药挽救储存器时,中层管理者们已经在日常决策中,一点点缩减正在赔本的储存器业务,而将硅片生产设备移用到微处理器等获利产品上。

中层管理者们一点点为微处理器业务投入更多的生产资源,这不是高层管理者的战略方向决定的。

所以,当英特尔最终决定退出储存器业务时,8家硅片场中,仍然从事储存器生产的只剩下了1家,中层的工作减轻了退出储存器的决定对公司造成的猛烈震撼。

同时,中层管理者的行动,必须和来自高层领导的行动在半途相遇。

高层管理者虽然不易触及风向,但他们一旦决定转至新方向,便可以改变整个企业的战略。

当自下而上与自上而下的行动处于同等强度时,效果最佳。

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二、从噪音中分辨信号

你知道有变化在发生,当很多变化被扫描到在你的雷达上时,如何从噪音中分辨信号?

1. 注意每一种征兆

当你发现有变化在发生时,通常会有几个征兆:

第一,和你密切相关的几个影响因素开始变化。比如,客户对你的态度发生变化;原本数据良好的业务组拿不出像样的产品,而你的竞争对手们,正在抢夺你的存量。

第二,你对公司业务的看法和实际情况大相径庭。这暗示着很重要的问题。

第三,旧的方法失灵了,你需要重新找到新方法。

这个时候,你可能无法等到知道答案后再行动:时间就是一切。

2.关注倍 速变化

真正危及你的,往往是产业中的某个关键因素发生了10倍速变化。

根据迈克尔·波特的五力分析模型,影响行业的10倍速变化包括:竞争对手的10倍速变化,技术上的10倍速变化,顾客需求的10倍速变化,供应者的10倍速变化,以及环境带来的10倍速变化。

我们现在面临着一个典型的变革环境,其中发生10倍速变化的因素清晰可见。

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一个是技术的10倍速变化。

工业革命以来,技术变革一直强有力地推动商业环境的发展。比如,火车飞机改变了出行方式,电商改变了购物模式,微信、Facebook改变了社交习惯等等,更不用说随着互联网技术的迭代,整个社会结构都发生了变化,不管是特朗普的推特治国,还是亚马逊的AWS(云计算业务),技术都让我们的世界发生翻天覆地的变化。

技术的变化迟早会触及到各行各业最为根基的部分,从这个角度来说,任何人都无法置身事外。

还有一个是顾客的10倍速变化,表现为代际之间消费需求的改变。

90后、00后的消费习惯的差异,明显得指向了不同的消费理念与消费场景。最典型的是,从对奢侈品的追捧到对新国货的热爱,从性价比到性能比,双十一每年榜单的此消彼长背后,是消费者用行动为自己的世界观买单。

而在今年,我们尤其置身于大环境的10倍速变化,不管是贸易摩擦,全球供应链的断裂,还是疫情肆虐,环境的动荡都让置身其中的人猝不及防。

3 .找到战 略转折点

每一个改变都在提出警示:沿袭原来的做法,已经行不通了。

上个世纪80年代,作为竞争对手的日本储存器公司,将储存器的发明者英特尔推入了战略转折点,这是竞争对手的10倍速变化,这导致英特尔最终放弃了储存器业务,在微处理器上杀出一条血路。

而杀入微处理器领域的英特尔,作为最强大的竞争对手,又将这个行业内的所有公司,都逼入转型中。

这样的时刻,格鲁夫称之为战略转折点。这不仅是新旧经营方式的转变,更是新旧根基的转变。

每一个管理者都必须有对付它的手段。

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三、乱中求治

很多人都是在行业蒸蒸日上的时候进入的,他们的经验是:只要努力工作,一步一个脚印,就能有好收成。

现在,成功的预期忽然成了泡影。

我们可能不仅没有意识到规则在发生变化,也不知道该遵守什么样的变化。我们努力工作,却不知是否会好转。这时候,不管是从情绪管理,还是战略规划,都需要做好准备。

1. 克服情绪,拿出勇气

当我们遭遇转折点时,初期总是充满失落——失去了过往的优势,失去了对数据的掌握,失去了增长的保证。

无论对于个人还是对于组织,初期都习惯性地想要否认问题的严重性。

当销售业绩全面下滑时,可能会花更多的时间,尝试市场上所有的灵丹妙药。 直到财务数据无法掩盖,环境动荡无法否认,才会接受事实,在这个过程中,时间一晃而逝。

所以,个人的失落与对事实的抗拒,成为我们第一个需要克服的障碍。想要保持不断革新,我们要做的第一件事就是拿出勇气。

2. 清晰战略

对新事物的察觉、想象和感知是万里长征开始。管理学作家把这种形象设计称为“愿景” (Vision)

这时需要的是:抓住公司的精髓,看准业务的焦点,清楚地为公司形象下定义,除了回答“它是什么”之外,还要回答“它不是什么”。

作为管理者,不仅自己要看到这个形象,还要把它清清楚楚地传递给所有成员。

为了澄清自己的意见,怎样做都不过分。尽量多讲话、多回答问题,你会发现,不断重复将会使概念更加明晰,使大家理解得更加透彻。

表面上看似乎是颠来倒去的几句老话,实际上起到了强调战略思想的作用。

3. 重新进行资源配置

一个公司最重要的资源是它的管理者和精英们——他们的知识、技术和专长。

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而一场转型最关键的节点就是资源的重新配置的时候。无论是资金、人力还是时间精力,都要经过一次再分配。

首先,管理层不变,组织就不会变。

举个例子,当IBM决定从一家生产计算机硬件的公司转变为一家软硬件兼容的服务公司时,它的管理层一定随之进行了相应的改变。 当英特尔决定从一家储存器公司变成一家微处理器公司, 即便是 CEO也要从头开始学习微处理器的内容,尽管他不需要去直接介入生产。

所以管理人员首先要学会调节自己,适应新环境的要求。

他们可能需要重新学习知识;可能需要接受新的任务,到不熟悉的岗位上工作几年;也可能会被新的人员替代。

这时,管理者的时间分配具有极其重要的意义,它比任何发言都更能体现哪些是公司的重点、哪些是非重点。

变化不是凭空发生的,它和你的日程安排密不可分。

其次,只有行动才能触及到实实在在的改变。

就算进展缓慢,也绝不要在原地兜圈子。简单地说,在变化发生之时,中层们几乎都知道该朝什么方向走,但通常行动得太迟、太少。

各行各业都有自己不成文的规则和默契,当决定方向后,资源配置才会随之明了——日常的业务背后,有一张隐而不现的产业链图景,什么是重要的事,什么是次要的事;上下游涉及到哪些相关方;需要什么样的产品规格和研发投入……

这时候不要分散,利出一孔,才能拼命上岸。

在变化的环境中,时间就是一切,行动太迟的错误最为危险。

这时我们发现,能够穿越死亡之谷的企业都有两个特点:

第一,它能够平衡自下而上和自上而下的交流。

第二,它能够做出明确的决策,接受明确的决策,并使整个组织齐心协力拥护该决策。

四、你能扛得下去吗?

1. 所谓转折点,其实是一个漫长的奋斗过程

说起变革或转型,我们总想找到一个所谓的转折点,但真正的改变不只是源自一个时间点,而是源自一个漫长的、艰辛的奋斗过程。

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比如,在20世纪80年代,英特尔被日本储存器厂家逼近死亡之谷,到英特尔转型微处理器,总市值超过日本所有半导体公司总和。

虽然转折点可以视为格鲁夫和摩尔的那次谈话,那是在 1985 年。直到 1986 年年中,英特尔才开始退出储存器业务,到 1987 年,英特尔才开始转亏为盈。

对于当时强大的英特尔而言,花了 3 年时间,才走过整个战略转折点。

从定下方向,到实现成功,永远不会一蹴而就,面对变革,我们都要做好持久战的心理准备。

2. 战壕里的士兵,总是更早得知变化

不要怀疑,战壕里的士兵,总是能更早地得知战局即将发生变化。

销售人员总是比管理人员更快看到顾客需求的变化,业务人员总是对行业数值的起伏最敏感。他们看到具体的客户,具体的行业起伏。而高层管理者,更容易被蒙蔽在过去的成绩中,只有遭遇周期性经济危机、目睹毫不留情的财政赤字时,才会惊觉。

这个情况特殊吗?不论大如英特尔,还是小如初创企业,经营良好,体制健全,还是会被葬送在转折点上。

3. 在面对危机时,问自己几个问题

在处理危机时,总有人惊慌失措,导致更大的共识破裂或者公关危机,所以,在 采取措施前,先问自己几个假设,这几个假设来自世界第一CEO杰克 · 韦尔奇。

第一,假设问题本身要比表现出来的更糟糕。

在危机的开始,大家往往否认问题的存在,这将浪费大量的时间。

你不要再犯这样的错误,而是要直接跨过否认这一关,形成这样的思维定式,那就是问题将比你所能想象的更严重、更混乱、更可怕。

第二,假设这个世界上并不存在秘密,每个人最终都会知道一切事情的真相。

在旋涡中,最普遍的一个倾向就是遏止信息泄露,管理者可能会想方设法封锁消息。其实,与其等其他人最后替你把事情抖出来,还不如迎难而上,自己把真相说清楚。

第三,假设在危机处理过程中,有关的人和事会产生变化。

几乎没有哪次危机不是以付出血的代价而告终。

真正的危机不会逐渐平息,而需要引入彻底的解决方案,对现有的秩序进行大修,或者建立新的秩序;并且经常要对人和职位进行重新安排。

第四,假设你的组织将从危机中挺过来,而且会因为经历了考验而变得更强大。

在每次危机中,我们都收获了某些东西,这让我们成为一个更聪明、更有效的组织。这样的长远眼光可以让我们在饱受危机煎熬时缓和一下自己的感受。

最后,在一个不确定性与日俱增的时代,危机管理是我们每个人都要学习的重要内容。不是每家公司都能度过危机,但也总有人在众人消沉时,乘风而起。

这时,我们一方面比平时更有忧患意识,一方面也更需要行动起来,找到应对措施。

问问自己:你能发现一些事情可能发生改变的征兆吗?

你能预料到一个改变并为它做好准备,还是你要等到迹象确凿无疑时才采取行动?

你重视未雨绸缪吗?

最关键的是,你能扛下去吗?

*文中部分观点引自安迪格鲁夫自传《唯有偏执狂才能生存》。

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