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目标管理|不是目标管理的错,而是企业用错了目标管理

蔷石 | 分享和交流管理原创思想 2020/06/01 09:52

一,目标管理的发展

目标激励是上世纪60年代末由爱德温·洛克提出的,洛克认为, 指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉,明确的目标能有效地提高工作绩效 。当人们一旦 认同和接受了 有难度的标,会比容易的目标带来更高的绩效;同时,在目标难度较大时,如果员工 亲自参与目标的设置 ,就更能提高目标本身作为员工工作努力方向的 可接受性, 而人们对于自己亲自参与作出的目标选择的 投入程度 往往也会更大,增加了员工实现目标的 内驱力, 从而能带来更高的工作绩效 到目前为止,极少有案例和有人反证 明确的和有难度的目标能带来较高工作绩效。 因此, 目标能够激发员工的能力而带来较高的工作绩效。

在同一个时期,德鲁克在其《管理的实践》中,提出了 目标管理的概念,以及基于目标的自我控制 的思想,并自认为 目标管理和自我控制就是管理的哲学 (这一观点有待商酌)。德鲁克的目标管理,其核心思想就是 用目标去协调企业各职能性的工作,使各个职能和团队的工作能在朝着企业愿景目标的方向实现团队协作并一致努力, 同时 基于目标以自我控制的管理方式取代强制式管理 。德鲁克虽然提出了目标管理的概念(这也是德鲁克对管理的主要贡献),并将目标管理的理念推销到了全球所有的企业,但他并没能找到解决 如何让各职能的目标和企业的愿景目标协同从而实现各职能和团队的工作协作的问题 的方法 导致各大企业 将目标管理的实践引入到了绩效管理 ,从而背离了其目标管理的初衷,这不能不说是德鲁克的一大遗憾。

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直到上世纪90年代初,罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出 平衡记分卡的战略管理体系 ,将企业的愿景和战略目标从 财务、顾客、业务流程、创新与学习 四个层面系统策划和协同展开,有效地实现了企业的 财务和业务的平衡、内部和外部的平衡、长期目标和短期目标的平衡、过程和过程的平衡、过程和结果的平衡 ,从而真正地 打通了从战略目标到行动措施的协同和落地通道 。但是,平衡计分卡的战略管理思想却曲高和寡,至今,世界500强企业使用平衡计分卡的也就40%左右,甚至在一些行业内顶尖的全球化企业,整个高管团队对于平衡计分卡也是只闻其声,不识其人。

二,目标管理的系统化

目标管理经过以上三大核心思想的发展后,我们基本上可以把它们完善、整合成一个完整的目标管理理论体系,其主要思想总结为以下三个方面:

  1. 目标能够激发员工的能力而带来较高的工作绩效, 并且只有员工 亲自参与目标的设置 ,才有可能能增加员工实现目标的 内驱力

  2. 目标管理的根本目的是实现职能和团队的协作 ,即用目标去协调企业各职能性的工作,使各个职能和团队的工作能在朝着企业愿景目标的方向实现团队协作并一致努力,同时基于目标以自我控制的管理方式取代强制式管理;

  3. 平衡记分卡的战略管理体系 从财务、顾客、业务流程、创新与学习四个层面实现战略目标的协同与平衡, 打通了从战略目标到行动措施的落地通道。

在目标管理理论的系统化进程中,洛克发现了 目标激励的作用及条件 ,德鲁克阐述了 目标管理的目的 ,而卡普兰和诺顿的 平衡记分卡才真正的实现从目标到行动的落地。 企业在实践目标管理时,必须系统地考虑以上三个方面的综合运用,尤其时平衡计分卡的运用,而不能单一地取其一,否则,就会误入目标管理的歧途。

三,企业目标管理实践的现状

到本世纪初,几乎全球所有的企业都在实践目标管理,并发展到员工的绩效管理(KPI管理),这和德鲁克的贡献分不开。但是,最近几年越来越多的企业管理者和管理学者们都在质疑和批评目标管理(主要是以KPI为主的目标管理),因为从大多数企业的实践结果看,目标管理并没有激发出企业预期的高绩效,认为目标管理限制了管理者能力的发挥,甚至出现所谓的“绩效主义毁了索尼”、“绩效管理毁了xxx”,用OKR替代KPI,德鲁克的思想不适合工人的管理,以及长达十多年之久的德鲁克思想和戴明思想的冲突。

其实,从平衡计分卡来看,OKR和KPI并没有太大的本质区别,德鲁克和戴明对目标的认知也不矛盾,他们都不赞成用目标去管理员工,更不存在所谓的目标管理不适合于工人。以上情形的发生,主要原因还是 大多数企业并没有很好地理解和认知到目标管理本质 尤其是没有认知到平衡计分卡是实现目标管理落地的关键 ,离开平衡计分卡只会让目标管理成为空中楼阁。

四,企业目标管理实践存在问题的根源及应对

企业在实践目标管理时出现以上情况和问题,主要根源于以下原因:

  1. 员工没有参与目标的设置而导致对目标缺乏认同以致不接受 。目标是属于上级指派,员工没有参与目标的制定,而是被动接受目标,导致 员工没有认同和接受目标 ,从而对目标的关注和投入度不够。解决方法就是让员工参与目标的设置,上级管理者可以引导下级员工的目标设置方向。

  2. 把目标当成监督和管理员工的工具。目标激励是一个自激励过程 ,如果 把一个自激励过程变成由他人或组织监督、管理员工的工具 ,自然就削弱了员工的内驱力,限制了员工能力的发挥。解决办法就是让目标回归到自激励的本质,以增加员工的内驱力。

  3. 歪曲了目标管理的目的 。把目标管理当成员工绩效考核的方式甚至是职业晋升竞争方式,由于不同业务目标横向比较的不客观性和不公平性,以及不同业务目标对当前和未来的绩效影响的不同, 员工没有理由去挑战更高的目标,也没有理由去关注那些影响组织长远发展而在短期无效果的目标 。解决办法就是回归到目标管理的初衷——为了职能和团队的协同。

  4. 目标管理更多的适用于对常规业务的协同管理 ,而对于需要挑战常规的工作,大都具有不确定、复杂性和模糊性,很难于用目标管理的方法去衡量未知的需要和衡量一个人的成就。而在一个 基于目标的绩效管理的组织环境中,员工或管理者没有理由去做一个吃力不讨好的开拓者

  5. 传统的目标管理不太适合以过程和平台为基础的管理的发展 。目标管理的根本目的是促进职能的协同,但从上世纪末开始,企业职能管理的思想开始退化,基于过程管理的思想首先统领了质量管理和安全管理(比如ISO管理体系的升级,VDA的改版等),并再次推动了全面的流程管理,让 以协调职能为目的的目标管理没有了目标 ,尤其是在当前流程化、平台化管理的变革中,以绩效管理为目的的目标管理更是失去了基础。解决办法就是引入平衡计分卡的战略管理体系,实现过程和过程的平衡、过程和结果的平衡。

  6. 平衡计分卡没有得到应用 ,缺乏将目标系统、协同落地的方法,导致职能各自为政的目标,和目标的相互冲突,尤其是将目标作为员工绩效管理的手段时,没有横向平衡的目标缺乏客观性和公平性,会导致组织环境和文化的恶化。

  7. 出现上述问题,还有一些重要的环境因素也起到了不好的影响。首先是各大管理咨询公司在推销目标管理时,为绕开版权而追求方案的差异性、可复制性和易实施性,割裂了目标管理的系统性,偏离了目标管理的本质;其次是人力资源管理专业的寄生性以及企业人力资源管理的控制思维,将目标管理导向了绩效管理;还有就是在企业全球化的进程中,为满足企业扩张后管理的一致性以及降低管理者能力要求的需要,将目标管理简单化。

总结

员工自设目标是能够激发员工的能力而带来较高的工作绩效,目标管理的目的是促进团队的协作,而平衡计分卡是打通从目标到行动的通道。企业在实践目标管理的过程中出现诸多的问题,不是目标管理本身的错,而是企业用错了目标管理。

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