供应链再造|看7-Eleven们如何实践

超市周刊 2019/05/15 13:09

作者:赖章平

本文2919字左右,阅读约需10分钟

超市周刊第1124篇原创

核心提示

在国内零售业逐渐步入深水区之际,企业要想构筑起强劲的竞争壁垒,最关键的就是要做好供应链的整合,提升运行效率,优化人、货、场。那在全新时代下,面对需求愈加多样的消费者,供应链层面亟需怎样的发展与革新?

为更好地降本增效,满足新时代下消费者需求,中国连锁经营协会于5月9至10日在榕城福州举办了“2019供应链年会”,10多家企业从自身企业供应链建设出发,结合当前“热度”最高的供应链话题进行分享与交流,全程干货满满。

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会议主要分为两大板块:一、国内外零售及零售供应链现状与趋势;二、行业模式创新与供应链变革。以供应链为轴心,以此为基点,向外辐射,涉及商品源头采购标准的制定、配送中心的建设与投入运营、物流体系的搭建与高效运转、门店终端与消费者的多样触达等。

龙商网&超市周刊与会记者特以企业为着眼点,围绕与供应链相挂钩的议题,以求详细地阐释时下国内零售企业供应链端的发展与革新。

01

7-Eleven:携手上游 持续优化供应端

日本零售企业向来以“精耕细作”的运维模式而为人所称道。

2004年4月世界排名第一的便利店7-11首次踏进“一衣带水”的中国,随后便开始了他密集式的门店布局。目前,7-11门店遍及17个国家,门店数达67927家,其中中国进驻(除港澳台)13个省份,有2800多家门店。

柒—拾壹(中国)投资有限公司副总经理、商品部总监和田晓认为,7-11的优势就在于鲜食类商品。7-11早、午、晚三个销售高峰期内畅销商品便是FF商品,日配销售占比达59.8%,其中FF商品奉献了近一半的销售,占比高达28.7%。

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柒—拾壹(中国)投资有限公司副总经理、商品部总监和田晓

那日配商品优势的秘密在哪?在和田晓看来,主要有三方面的“讲究”,从生产设备、原材料及菜单上下足“功夫”。设备上,7-11通过开发差异化的生产设备,在全国范围内配置,就可以实现同等品质商品的供应;原材料上,使用能够确保安心安全并有价值的原材料;菜单层面,则是通过使用专用规格书进行生产,以此构筑7-11的商品品牌。

“有效运用日本的技术和经营,特别是通过提高商品的品质来实现差异化。”和田晓的一句话点出了7-11的成功秘诀即是在打磨商品,在细节上取得销售突破。同时,更进一步设定与“品质提升”相关的采购标准,从上游支持差别化商品的开发。

对7-11来说,不是一个分类的商品生产后就结束,而是持续优化、改良,实现全国统一品质、标准的生产模式。比如仅三明治一个单品7-11就进行了多次的口感升级。7-11门店内的三明治中心部分使用小麦粉增加松软感;适当提升肉的比率增加火腿口感;蔬菜是从产地开始就实施全程冷链管理;蛋黄酱强化其防止脱水的功能。而包装上,则是提升包材密封度确保商品的鲜度。

7-11体系内,生产、配送、销售实施三位一体化的管理模式:按事先计划好的时间生产与配送;按事先计划好的车辆、顺序与时间来进行配送;按事先计划好的日期订货。

7-11在商品层面的追求简言之就是差别化、安心安全、高品质、口味与功能。7-11主要从三个维度来实现商品力的持续提升。一是以FF日配商品为支柱,早中晚吸引顾客;二是通过7 SELECT等自有品牌实现差别化;三是确保“丰富的品项数”实现“近且便利”的店铺。

02

美宜佳:全链路数字化

在不久前武汉举办的2019中国便利店大会上,美宜佳以15559家门店位列第三位,紧随分属中石化、中石油旗下的易捷、昆仑好客两家便利店。

历经22年加盟模式的探索,目前美宜佳每年均以300家门店的拓展速度在飞速奔跑着。第一个10年,美宜佳第100家门店落成,第二个10年,第10000家门店“现世”。可见,美宜佳已形成了稳定的、可区域复制的能力沉淀。

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东莞市糖酒集团美宜佳总公司常务副总经理姚旭鸿

“提供商品或服务,以应答客户需求的整个链条”是美宜佳对供应链的认知。也就是品牌厂商提供的商品或服务高效到达消费者的过程,更多侧重于“物流”的意义层面,消费者对象的增加,不是简单的相加作用,而是协同出新价值的作用。

生产者、统筹方、服务终端及需求生产者是美宜佳需要协同的四个主体,对他们之间的关系美宜佳也有着清晰的认识。对品牌厂商来说,美宜佳提供了品牌销售的渠道,也是获取一线客户声音、数据、趋势的平台;作为渠道、信息直接获取方的美宜佳着重点在于实现统一的系统与用户运营及统一的数字化沉淀与应用;门店则是服务消费者的终端、场景,也是验证产品成效的场地;消费者会反过来影响品牌的产品研发、生产、迭代、目标客户研究等。

实际上,美宜佳的供应链结构侧重于目标的集中及整体思路的有效把握。集中就体现在实现全链路数字化以及集中高效满足消费者的需求;思路则主要是集中满足到达效率;通过供应链平台打造,建立数字化驱动的基础;通过商品流,信息流,物流的数字化、算法化、产品化,从而实现供应链高效到达的目标。

03

卜蜂莲花:从顾客角度推动供应链革新

泰国正大集团旗下的卜蜂莲花在华深耕已20多年。可以说,中国零售业的起步、发展与变革,卜蜂莲花都留下了属于他的“足迹”。目前,卜蜂莲花在华拥有107家门店,年销售额达120多亿元。

近些年,卜蜂莲花一直在谋求供应体系的变革,其中广州卜蜂莲花供应链数字化的改革尤为瞩目。广州卜蜂莲花CEO翁海鑫认为,供应链的数字化着重需要认清和做好三个方面。

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广州易初莲花连锁超市有限公司CEO翁海鑫

一是商品的物理属性与顾客标签要全部打通;二是供应链物流配送属于战略层面的提升;三是从顾客角度来推动供应链的革新。当前,供应链数据化已由“推”向“拉”转变,所谓“拉”即是由大众到我的,升级到分级,认识到认知,“各取所需”到“知其所以然”。此外,还由轻到重,更加重视价值观趋于一致、专业性人才的培养。

“商品的物理属性与顾客标签要全部打通”、“从顾客角度来推动供应的革新”以及“回归到商品属性本质,去思考顾客对商品属性的需求,精确地触达顾客”都表明了翁海鑫对抓住顾客“痛点”的重视程度。

结合卜蜂莲花体系内的销售数据,单从潘婷销售下降,沙宣销售上升和购买沙宣的这一群体偏向买精品菜,翁海鑫就加大卖场内精品菜的陈列排面。此外,针对江河日下的百货系列,翁海鑫从海量的销售数据中发觉消费者更喜欢的是没有“无味、安全、抗菌、防滑”等标签的拖鞋。

善于抓住顾客细微之处的需求点是翁海鑫着重强调的一个方面,也是实现卜蜂莲花门店差异化经营的一大“利器”。

04

生鲜传奇:细节成本

“现在我们国内4元以下的菜虽已经很少了,也挣不了钱,但欧洲零售企业卖零点几欧元的菜却能挣钱,这就表明我们的供应链需要好好优化下了。”王卫说道。

作为国内“明星”企业生鲜传奇的掌舵人,王卫是生鲜周转筐的忠实“粉丝”。在演讲中,他从细微处入手,分别以“一个小数字 三十年的距离”、“一只周转箱的距离 生鲜传奇的供应链再造”及“一棵大白菜的升值过程”等形象地表明了做好供应链每一环节的重要性。他认为,“生鲜周转筐的实质就是集装箱,是商品从田间地头到门店的桥梁”。

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安徽乐城投资股份有限公司总经理王卫

“如果一个企业还在考虑到哪采货,那这个企业是比较低级的。”对于细节的把控与调改,王卫有着自己的理解,他表示:“现在企业运营重在精细化把握供应链当中的每个环节,比如在基地采摘时多给农户一些钱,把表面不好的叶子去掉,这样既能节省配送中心的人力成本,也能让烂叶子不会成为无效垃圾,能作为饲料或肥料。”

王卫认为供应链再造主要有三大关键要素。首先,是精准的库存/时效控制。其次,是商品标准的再制定,比如直接配送到店的不再是毛菜,而是精品菜。第三,物流载具的提升与无缝对接,实现田间地头到门店的全框化,就是生鲜框的全链条打通。

如果说零售的本质是商品和服务,那么在管理上最前端的就是“供应链管理”,一家成功企业背后,一定是供应链效率很高并且得到很好优化在起支撑作用,其次是品类管理的保驾护航。从外资便利店龙头7-11的供应链管理,到新近崛起的生鲜传奇,无不是在下好“供应链这盘棋”。

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◎ 编辑:胡伟鹏  执行主编:老愚

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