阿里巴巴CEO张勇首谈用人观:HR要找这两种人…
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阿里巴巴CEO张勇首谈用人观:HR要找这两种人…


张勇 | 花名逍遥子,现任阿里巴巴集团CEO

部分内容来源:张勇先生湖畔大学分享“决定阿里命运的几次决策”及公开演讲,有删减。

精简笔记·战略思维

马云老师一直讲,今天湖畔大学是中国最热的大学,我一直心向往之。我从来没有做过老师,跟马云老师不一样,他一开始就做老师的。

在座都是企业家,每个人都在运作一家公司,无论公司处于什么行当、什么生命周期,背后很多东西是相通的,对于阿里也是这样。

我2007年加入阿里,我想跟大家分享一下,从2007年以后我经历过的事情,包括跟阿里命运有关的一些决定,后面的思考和挣扎,这是外面从来没有讲过的。

决定阿里命运的几次“分分合合”

战略是打出来的,别人总结的跟你没关系

我一直以来的观点,战略是打出来的。

今天别人讲给你听的战略,基本上是打完以后总结的战略,当一个事情成为逻辑以后,且每个人都觉得这是战略以后,谁都没份了。世界上聪明人多,勤奋人也多,既聪明又勤奋的更多,每个人都搞清楚事情应该怎么打的时候,跟我们还会有什么关系?

世上本没有路,为了活命,先搞条路出来。

双11怎么来的?双11是为了活命来的,为了活命想出来的。2009年双11是第一次,那个时候的状态,是在艰苦的突围中找出路的时候,东试试看、西试试看。

美国有一个“黑色星期五”的节日(美国圣诞节大采购一般是从感恩节之后开始的。感恩节是每年11月的第四个星期四。因此它的第二天,就是11月的第四个星期五,也是美国人大采购的第一天),那么我们也试试看,后面根本没有想到,就是为了活命的事情,让大家记住这是我们搞的,人家愿意到我们这儿来,而且分得清楚淘宝商城和淘宝。就那么一点小事情,后面的那些东西都是一步一步走过来的。

阿里巴巴CEO张勇首谈用人观:HR要找这两种人…

我们可能经常讲要有一个清晰的战略规划,我唱点反调,清晰的规划是课本上讲的,或者对于以前发生过的事情,在今天,从今天向前看,战略很难被清晰地规划。这里面要靠什么?我认为是靠执着和坚持,大的势要走对。

我经常说:在战术上,两点之间距离最短,这是数学原理;在战略上,两点之间距离永远是最长的。你发现这个战略一进展,就要调整了,本来朝着这个方向走,本来以为要到终点了,但是做着做着,就发觉不对,就要调整,你在走这样一个路。

这里面最怕的是什么?

最怕走回头路,有些东西坚持就是胜利,特别是新业务,核心就是信仰和坚持,第一信不信这件事情,第二你愿不愿意为此坚持。当拿到一个成果,要总结一件事情,把它条理清晰化、结构化、逻辑化,变成一个战略推导的时候,它的发生过程就是因为信仰和坚持,我们信这件事情,为此愿意付出。可能咬紧牙最后扛不住了,再扛一下,过一个坎,再过下一个,就这么回事。

但是大方向要“对一下”,到底是顺势而做,还是逆势而做?顺势而做,扛着扛着,越扛越轻松;逆势而做,会越扛越累,逆着消费习惯的变化,逆着商业的变化去做,会越来越累。但是如果天天照着战略课本做,是做不出东西来的。

2

阿里的“借鸡下蛋”和“鸡孵出鸭” 

1、任何业务都是可以被重新定义的

2005年阿里收购雅虎中国以后,那时候雅虎还是如日中天。尽管Google已经起来了,但是雅虎搜索当时还是比较强。

P4P(Pay for performance的简写,按效果付费)一开始在雅虎中国用,阴差阳错的机会,让我们看到这个玩意儿。这些生产要素,淘宝都有,广告素材就是商品,而且商家不需要为这个广告素材额外花力气做,它自己就是一个商品,广告主就是商家,媒体就是淘宝,衡量它的效果好不好,就是有没有给商家带来生意。

一个是即期的生意,因为广告带来马上的销售,另外是远期的生意,广告带来真正有价值的客户。

我们买回来一只鸡,结果炖出来一只鸭,这是第一次。我们本来买的是1,然后做着做着,发觉1没做好,搞出了个2来,这是我们历史上发生好几次这样的事情。

还有一种,这只鸡本身有一定的价值,但是能不能孵出别的东西来?最后孵出了几只鹌鹑,我们就搞信息流和搞搜索。因为我们对UCweb、高德的收购,使我们在无线互联网时代形成了一个基础服务矩阵,今天大家看阿里巴巴,到底是一个电子商务公司,还是一个数据公司?从2008年、2009年以后,就把阿里定位成为数据分享的第一平台。

因为有了UC、高德,在无线互联网疆域的拓展进入崭新的空间。大家知道浏览器的日子很难过的,当时在UC进入阿里大家庭以后,开始建设自己的无线搜索,如果没有浏览器,搜索没有办法练和养的,没有场景,很难凭空在国内有百度、国外有Google那么大的时候,再去从头做一个搜索,这是非常难的。

另外一只鹌鹑就是信息流,大家可以看到随着混合信息流,从图文到短视频,现在变成了互联网用户非常重要的消费内容的载体和一个Kill时间的工具。

任何业务是可以被重新定义的,我必须一条道跑到黑,拼命拿到结果,但是有的时候还要跳出这个局来,看看事情有没有被重新定义的可能性。

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拼命的劲头需要勇气,但是光有勇气是不够的,信仰和坚持背后要的是智慧,就是有智慧支持的信仰和坚持,这个事情才能搞成,不然就是拼命了,也是不好搞的,这是我们背后的思考。

2、由来往做出钉钉,核心是客户价值

另外一个就是鸡没养活,养出一只鸭子来,本来我们要养一个“来往”,最后出来一个“钉钉”。我的观点是,你这个玩意儿,和别人相比,到底提供了什么新的客户价值?提供了什么是客户必须要用你的?特别是当人家(指微信)已经很大了以后,你有什么差异化的客户价值,可以进入这个市场?

核心词就是客户价值,第一定义谁是你的客户?在阿里平台,大家会问,第一个词还用问吗?客户那么大,我说越大,越要问,为什么?阿里很大,但是阿里里面每个业务必须对特定的客户群聚焦,拼起来,才能说我们服务了四亿、五亿甚至更多的用户,如果说每个小业务服务四亿五亿的客户,肯定搞不好。

你是2C还是2B的业务,这个策略是完全不一样的,消费者是哪群消费者?不能说所有人都是你的消费者,这违反所有业务展开的一个基本逻辑,必须要定义清晰的消费者族群,给消费者提供价值。

后来为什么有钉钉呢?

就是中间有信仰和有勇气,愿意坚持的那一小撮同学不愿意放弃,觉得在“来往”搞不出来东西了,再搞也没用,因为一旦用户产品定型,只有一次大的机会,不可能有第二次机会,不可能突然升级换版本,变成一个完全不一样的东西。

原来来往团队里面很小的一撮人,觉得必须重启炉灶再搞一个,因为团队有坚持、有信仰,并且他们抓住了一些用户价值,所以今天发展得还不错。在这个产品上,我给无招(钉钉CEO)他们团队最重要的一句话是:就是做简单,要把工具类的产品做简单,化繁为简,能够抽象用户的需求,真正做成一个工具平台。很多时候老想加东西,加了就觉得满意了,其实有时越加越不满意。

我们在整个战略当中有自己的一些灵动性。很多的创新是自上而下和自下而上的结合,如果在今天互联网时代,只靠自下而上的创新是不够的,很多创意在民间、在下面,我们怎么给团队一些空间,让一些东西能冒出来,同时在冒出来的时候,能够及时发现它,呵护它。在鸡窝里面养出一只鸭子来,说明物种在进化、物种在发生变异。

3

战略思考和组织文化

1、CEO要更多思考“长远的事”和“不可为的事”

按照产业链的视角来讲,阿里更多会思考五年十年甚至更长时间的事情,这也是为什么阿里从2009年以后,一直坚定在云上面做投入和建设的原因。2009的云跟今天的云完全是两回事,甚至定义都是两个定义。但核心是要对未来的大势有一个判断,最终为此愿意做一些投入。

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到目前为止,阿里非常重要也非常关注整体业务,从2B到2C,再到大底层的云,再到文娱,再到海外,我们希望形成一个同一时间轴上不同时间点的板块轮动效应。

对于一个大企业,像阿里,我们必须承认一件事情,所谓“花无百日红”,没有一个业务可以一直红的,可以都像正午十二点的阳光一样,产品都有生命周期,都有高峰和低谷。

像阿里这样的大公司,怎么样避免集体性的高峰或者集体性的低谷?集体性的高峰大家都很开心,别忘了集体性的高峰就意味着集体性的低谷,在一个共振的轴上面,很容易发生这样的事情。我们的整个布局是轮动的,Joe有一次我们对于海外资本市场业绩发布会上讲过一句话,我觉得还是挺有意思的。

他说we  work  for  now,we  invest  for  tomorrow,we  incubate for  future(我们为今天工作,为未来投资,为未来孵化一些东西)。最后一句比较特别,为未来冒出来的一二十个小芽里,有一个芽发了,那就大发了,完全变成一个新的未来的主力业务。

对于阿里这样的公司,考虑比较多的视角:大文娱、云、高德、菜鸟、电商,电商还分很多种类:B2B、B2C, B2C还分国内、进出口,还分外国的本地市场,事情是做不完的,更重要的是你要抓住业务主线,为未来做投资甚至做孵化。

第二还是要果断做取舍。尽管所有的机会看上去很漂亮,但是今天什么东西不可为,对今天的阿里来讲显得更加重要。今天我们不缺名,品牌也很响,我们有卓越的Leader马云,业务也算还不错,也不缺钱,听上去啥都能干,但是有什么事情不能干的,这是今天站在我这个层面考虑比较多的问题:什么事情不可为的。大公司要往小做,小公司要有大的格局,我觉得非常重要,这是我们一直这么多年发展下来的一个心得。

2、天马行空、脚踏实地;中学为体、西学为用

别人问我说阿里巴巴是一家什么公司?

站在我的视角,我有两句话。用两句话总结,第一句话是天马行空的公司,第二句话是脚踏实地的公司,缺一不可。我们有非常大的愿景,也有很多奇思妙想,甚至马云有很多古灵精怪的想法,为什么能够发展到今天,并且走下去?最重要是很多想法变成了现实,不然想得再多,也没有人信,必须变成现实,这是整个战略和执行上的两句话。

阿里巴巴CEO张勇首谈用人观:HR要找这两种人…

从文化上来讲,阿里是一家中学为体、西学为用的公司,这是我自己的体感。我们在文化和组织上是贯穿的,阿里喜欢太极,这里面有中国的文化思想,包括阴阳平衡,体现了我们的一些向往。同时,管理和管理机制设计按照现代企业管理制度,最后才能变成一个中西合璧的整体。

3、阿里喜欢两类人:不安分、能成事

我跟HR一直聊的话题,到底招什么样的人?

我说招两种人,一种是体制内的不安分者,一种是跨国公司的叛逆者,体制内的不安分者日子过得很好,但老想干点啥,到我们这儿来,跨国公司里面,如果是把中国业务从零打出来的,或者他去的时候,有些东西本来没有,然后他建了这个体系。

这两年阿里业务比较好的时候,很多问题会被掩盖,看上去这个人业绩都不错,但是说到底是这个人造就了业务,还是业务造就了这个人,这是我们现在考虑比较多的。最终我们还是需要找的是因人成事的人,因为这个人,Make  things  different 。

我们今天说“非凡人以平凡心做非凡事”,因为今天我们承担的责任、做的事情,真的需要有一个非凡的思考力、非凡的格局、非常的勇气,但反过来如果没有对客户的敬畏之心,不是用一个平凡心、谦卑之心、服务之心,很难做好事情。这里面背后反映的是什么?在一个企业,不同阶段对于人的要求是不一样的,对于人的整个引导和培养的角度需要去辩证的发展。

今天就讲讲阿里的老故事,把一些我自己体会到的剧烈的变化分享给大家。


附阿里巴巴CEO张勇用人观

1

不是“招人”

是“找人”

当人才和一些既定的规则发生冲突,张勇的选择是,让规则暂时往后退一步。

收购高德和优酷时,张勇做了一个果断的决定——不调层级,

“我们说别动,光调层级,把原来的层级和阿里对上,那就鸡飞狗跳了,还把人心搞散了一半。你们想象一下,原来是这个层级,阿里是这样的定级规则,一动,肯定是几家欢乐几家愁,不可能都往上的,那往下的话,是个人都不爽,那你何必在那会儿去干这么一件事情呢。”

 过了一两年之后,高德的层级才和阿里实现了完全对接,优酷现在还没对上。张勇的态度是,求同存异,先把事儿办了。

 

“永福是个很有才的人,但是他有他的世界观和带兵的方式,有他坐镇北京,我就轻松一点,先把事办了,我觉得那很重要,只有这样,大家才能慢慢在过程当中去建立很多的化学反应。”

 胡晓明和俞永福都是70后。作为阿里CEO,为集团储备大批优秀的年轻干部,是张勇的重要职责。

从2014年担任集团COO起,张勇就寻找和提拔了一批80后乃至85后的年轻人,这些年轻人是阿里all in无线的主力军,他们没有经历过PC端的辉煌,有的甚至来阿里前都没做过电商,但就是靠这些初生牛犊,阿里才顺利完成了从PC端到移动端的转型。

 蒋凡是这些年轻人中的一位。来阿里之前,蒋凡是友盟的创始人,阿里以8000万美元的价格收购了友盟,蒋凡遂成为阿里一员。他不用电脑,所有的工作都用手机完成,有人戏言,把充电器拿到手,就控制了蒋凡。

 他符合张勇找人——张勇不喜欢用“招人”——的标准:有深厚的潜力或者优秀的特质,年龄在35-45岁之间,功成名就,财务自由。张勇认为,功成名就意味着能力得到过证明,财务自由,那做事的目的就不是希图升职加薪,而是“觉得这事情有意思”。

 蒋凡原本想在阿里待一段时间就走,但张勇找他喝了次茶,用一段掏心窝子的话打动了他:

“想不想咱们一起折腾点事情,以后你可以讲故事给孙子听。在一个国企或者在一个外企里按部就班的干上十年,每年赚有数的多少钱,然后各地参加个马拉松等等,这样的日子你现在就能看得清清楚楚。这不是不对,只是每个人有他的选择。那么我说你想不想一起,在阿里这个舞台上来表演一下,留下一点记忆?”

 现在说给蒋凡的话,就像是张勇在说给十年前的自己。当年他就是出于对一成不变、一眼就可以看到老的四大行合伙人生活的恐惧,选择去盛大做CFO,后来又跳槽到阿里。

他在盛大时已经实现了财务自由,内心深处渴望做一番更壮丽的事业,所以马云问他为什么来阿里时,张勇脱口而出:“我已经做过一家30亿美元的公司,想做个300亿美元的。”现在大家都知道了,这次对于理想的投资,让张勇和阿里获得了超出预期10倍的回报。

2

阿里人必须善良 

主动先相信别人

罗马不是一天建成的,对蒋凡们这些十年前的自己,张勇可谓呵护备至。

新人进入阿里后,张勇不会马上派其独当一面:

“马上放在业务岗位上让他带团队、布置KPI;那就像是把人直接扔在沙滩上,让他扛着枪上战场,但后面装备部在哪儿呢?通讯兵在哪呢?要呼叫炮火能叫谁?这些都没搞清楚。那不是送死么。”

找来特别重要的人之后,张勇先安排他们当自己的业务助理,先“养”一段时间——“你得给他撑把伞,让他能够先适应一下环境、土壤、水温。”

 除了业务上的挑战,没有经历过阿里在PC端辉煌,甚至缺乏电商基因的蒋凡们加入阿里,必然会激起思想和观念上的碰撞。尤其阿里又是一个非常强调文化和价值观的公司。

 有人向张勇提出过这样的问题:蒋凡“阿里”吗?

“这要看怎么看,一种角度看他很不阿里。但是我觉得另外一种角度看,他很阿里。为什么?就是两个字,“纯粹”。一个事情该怎么做,哪个部门做,谁做最好,他不会因为要搞协同就不说了,而是觉得应该这么干,我就干了。我们今天就是要这样的一种思考方式。

 “什么叫阿里?我能够适应这个环境,搞得大家都对我有点好评——这就叫阿里?”张勇嗤之以鼻,“阿里不能变成这种环境。”

这个问题可以抛给十年前的张勇。以看待蒋凡的角度观之,张勇当时甚至更不“阿里”。他给我们讲了个段子。

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有一次开会时,马云说:“我第一不喜欢上海人,谁是上海人?”张勇举手。马云又问:“我第二不喜欢职业经理人,在座谁是职业经理人?”张勇又举起了手。马云说:“我第三不喜欢MBA,谁是MBA?”这次张勇没举手——他工作太忙,没空读MBA。

当然,这只是马云的一个玩笑。 

 判断一个员工是不是“阿里”,不能看他喊不喊口号,讲不讲黄段子,甚至也不看他进入阿里的时间长短,张勇说,得看这个人有没有“阿里味”。

 所谓“阿里味”,听上去挺唯心,挺玄乎,在张勇看来,其实就是两点:第一这个人必须善良,第二,愿意主动先相信别人一点。

“这很难,因为人性就是这样,在陌生的环境面对陌生的人,(心里)总是会说‘先看看怎么样,你和我示好了,我就和你好一点’。(但融入阿里的关键是)要主动把自己的盔甲先卸下去一些,愿意主动去拥抱一下别人。”

 财经作家梁宁讲过一个故事,堪称是张勇这番话最好的注脚,兹录如下:

阿里两位主管争一块业务,互不相让。当时主管HR的VP王民明对其中一位说:你在阿里5年了,这块业务如果给他拿走,当然会影响你的业绩,但是无关生死。但是这个人才来阿里不到一年,如果有这块稳定的业务支撑,他今年就可以活下来。阿里需要不断有新的人进来,让系统不断拥有新的能力。

 王民明说:你刚来阿里的第一第二年,也得到过阿里各种同事的各种帮助。现在,是不是你可以把你得到的帮助返还给系统,让其他人得到你的帮助呢?

 那个人听了,愣了5秒钟。然后干脆地说,我没有从你刚才说的角度考虑过。这块业务让他拿走吧。

 这个时候,他才真正成为了一个阿里人。

3

03

“谦卑”成阿里年度关键词

越是虚的东西,越要实做

需要放下,或者说往后退一步的,不仅仅是阿里人,还包括阿里这个庞大的组织本身。

去年底今年初,张勇告诉当时担任菜鸟CEO的童文红,组织上决定了,由她担任集团CPO(首席人力官),还调动了马云来做童文红的思想工作。

 之所以找童文红出任CPO, 原因很明晰,因为“我是做业务出身,现在这么大的组织,HR不能光从虚的文化做,越是虚的东西,越要实做

童文红指出,“我们的人才策略,组织策略,这些东西其实也是业务,你需要从业务的视角,将这些东西做起来,夯实,去迎接组织未来的发展。”

阿里巴巴CEO张勇首谈用人观:HR要找这两种人…

CPO童文红指出,阿里HR需要转型,在方式方法上应该更灵动。

童文红表示,从1999年在湖畔公寓创立到现在,阿里文化价值观的内核——简单、纯粹——一直没有变,但公司飞速发展,每次飞跃都会增添新的内容。

最早阿里价值观的特色是中供铁军带来的强执行力,随着淘宝的兴旺,自下而上的草根色彩非常强烈,阿里云初具规模之后,工程师文化越来越浓。总而言之,随着阿里的不断壮大,公司的文化也越来越多元。

 到了今天,阿里的规模已经膨胀到了“经济体”的程度,业务范围包括电商、物流、金融、文娱、云计算等领域,公司提出了向未来进军的“五新”战略。在这样的背景下,阿里必然迎来大批新人,为了适应新形势,公司文化势必要更加开放多元、具有弹性。

 “我觉得今天阿里最重要的,是整个文化的延展、人才的延展,我希望在里面推动的是多样性,这是我作为CEO对这个公司的责任,也是过去两年我身体力行的,”张勇说。

 推动多样性不是要制造派系和山头,张勇就很反对所谓新人老人的划分,“我算是新的还是老的?我肯定不是最老的一批,那也不能说我是新人,新的也混不到十年。”

多样性的实质是建立连接,张勇说,通过引导来自五湖四海的阿里人建立对阿里价值观的认同感,将众多教育背景、工作经历、个性特质各不相同的阿里人连接在一起,“这可能是阿里未来发展最重要的事情。”

“谦卑”,这是马云年初给阿里提出的关键词。 

 不仅是对外界谦卑,也要对内谦卑。按照童文红的描述,这种谦卑不止是策略性的自我保护,更是在洞悉自身的前提下,一种由进取心驱动、由自信心支撑的开放心态。

“我们现在的文化应该要更加的谦卑,谦卑的背后就是更加尊重外来的新人,更加开放的去包容他们,开放的去面对新的东西,同时对经济体内的合作伙伴保持谦卑。”

 知易行难。众所周知,阿里对于价值观的维护一向非常强势。这种强势印象在去年发生的月饼事件中达到了顶点。

 去年9月12日,5名员工因为编写脚本代码秒杀月饼,被阿里劝退。如此严厉的处理方式,不光招致外界广泛质疑,在阿里内部也引发了一场大争论。

 “很多人在内网里公开大骂管理层,”一位阿里员工说,而管理层本身在做出决定前,也争论得非常痛苦而激烈,时任CPO的蒋芳在事后发出的内部信中说,“集团用4个小时对此事进行了复盘和讨论,逍遥子、戴珊、行癫、振飞,郭靖,王坚,王帅,马老师及我都参与其中。

最终我们选择支持振飞和晓明的决定,我们读到和听到各界的反馈,也检讨和反思我们在做这个决定之前和之后哪些工作没有做好,引发许多同事担忧我们对坚守价值观过于偏执以及会给鼓励创新的容错文化造成伤害。实话实说,我们也争论,纠结,感到难受。”

 大半年过后,再次反思“月饼事件”,童文红说,尽管换成她来处理,“可能还是要选择开除”,这件事的很多背景和细节并不为外界所知,然而当时“处理的方式、方法上是不是有待商榷?我觉得是的。”

 不久之前,发生了另外一件事。

阿里和滴滴联动推出一项福利:阿里员工加班后可以在滴滴平台上免费叫车。但一些员工滥用了这项福利——他们请家属来做滴滴司机,钱落入了自家腰包。

 这件事放在以前不难处理,因为定性很容易,钻空子的员工肯定错了,按照阿里对于价值观的强势维护逻辑,只要牵涉价值观就没有小事,开除看来是必然的结果。

 然而,经历过月饼事件后,阿里的态度审慎了许多。童文红说,对于这件事的处理,组织要做的第一件事是反思,“我们是一个5万人的公司,不是一个500人的公司,我们的规则定得够不够清晰?”

 童文红指出,组织自我反思,正是谦卑心态的体现,“通过这件事情可以看出,我们应该把一些规则做得更清楚,一些宣导要做在更前面。”

 反思归反思,究竟要不要开除钻空子的员工?童文红把这件事放在组织部层面来讨论。阿里组织部为集团管理层团体,成员均为M5(资深总监)及以上员工,400多位高管经过讨论后做出了处理决定:

1、所有滥用福利所得的收入,全部上交到阿里公益。 2、逐一核实滥用福利的员工是否发生在加班后。对金额比较大的员工给予记过处分。

 没有开除。就像张勇在处理高德、合一并购时所做的那样,以往非常强势的阿里文化这次谦卑的向后退了一步。

谦卑也是胡晓明评价张勇的关键词,“老逍(张勇花名“逍遥子”)带给阿里文化的新东西不能单纯用宽容来形容,他带给我们的更大的是谦卑。尽管CFO出身的老逍对很多东西会究原理看细节,但他还是很谦卑的对待每一个人。他的领导力体现在这里——用欣赏的眼光看我们,其实也是一种鼓励和激励。”

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