管理|所谓团队精神,其实是“高潜力者”的游戏规则
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随着“80”、“90”、“00”后中的“高潜力者”进入职场,如何平衡团队与个人之间的关系成为企业发展中的重要问题。

管理|所谓团队精神,其实是“高潜力者”的游戏规则

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团队精神的阴阳两面

如果说这个世界还有一个最欢迎个人英雄主义者的地方,一定是学校了。

不管是学霸还是学渣,都是彻彻底底的单兵作战,没有任何人能帮助你,也没有任何人能拖你的后腿。

然而,职场需要的是——团队精神。

有一个公式:团队业绩=成员能力+人岗匹配+协同工作。

从积极一面讲,“协同工作”可以比单打独斗创造更高的效益,是“正和博弈”,人人离不开团队合作。

但不良的团队合作是,平日和气,一到利益分配时,由于“总蛋糕”定下来了,就变成了“零和博弈”,只见“抢功劳”和“甩黑锅”齐飞,团队平时在工作中积压下来的矛盾,就此爆发。

很多人此时才明白,所谓的“团队配合”是指在团队配合中突出个人的作用,所谓的“协同绩效”是指利用团队资源实现自己的业绩。

这就从一个极端走到另一个极端了。

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如何理解团队合作,如何平衡团队配合与个人工作能力的关系,还要从最核心的“工作流”上入手。

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团队合作为什么会走向灾难?

团队合作基本上以“工作流”的形式进行,一般人对它的印象不太好,主要还是因为大部分的“工作流”体验都很糟糕,反而激化了矛盾。

“工作流”上的关系有三种:一是统筹协调,二是监督支持,但最主要的,是“上下游关系”,比如记者采完稿给编辑、商务拓展找到意向客户后给客户经理、产品经理向程序员提产品需求,等等。

大部分合作中,都有主动请求与被动配合的两种角色:上游主动,下游配合。比如服务员报上菜单,大厨才能烧菜等;下游主动提需求,上游配合,最后再由下游审核的。比如产品经理对产品功能提出改动需求,工程师执行完成后,交给产品经理审核。

如果真的按“工作流”顺利跑下来,自然是皆大欢喜。

实际上,很少有任务能照着设计好的“工作流”顺畅地跑一遍,每次不是这里沟通出了问题,就是那里多了意想不到的需求。比如工程师觉得需求不明确,工作被打回,产品经理觉得又有新需求补充,要调整方案。

可以说,“没有意外”才是让人感到意外的事。

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然而,主动与被动的工作状态,并不完全取决于业务流。这还与人的职级资历、工作习惯、工作能力等有很大关系。

在团队配合中,如果始终站在自己的立场上看“工作流”,结果无非两种:一是“流程有问题”;而是“对方能力差”。

流程不但可以用来抱怨,更重要的是变成了变相的“保护”自己。

比如,某任务的最后一个环节,由于前面的流程被拖了下来,导致不可能按时完成任务,有人第一个念头并不是“想办法挽救”,而是立刻发邮件通知相关的人,以撇清自己的责任,最重要的是——抄送上司。

于是,除了一部分“抱怨者”之外,团队中大部分都是被工作流支配的“被动配合者”——来了活就做,做完就丢到下一个环节,只对工作职责负责,不对任务执行结果负责。

如果说,“抱怨者”是团队的不良因子,那么“被动配合者”是大多数人。

如果你不满足于这两个角色,想走出一条更有成就感的职业发展道路,就必须找到团队协作对于个人而言的真正意义。

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努力做团队“发动机”

很多公司的某个职位不但招聘专职人员,还会以项目外包的形式招募。

两者心态有两个很大的差别:

按项目收费的,如果一个项目定义不清晰,很可能意味着会花太多的时间进行需求沟通,这样就“不划算”了。

还有就是,虽然会保证自己出品的质量,保持圈子内的口碑,以便下次还能找到活儿,但也不想做太完美的东西,因为这需要跟团队其他成员大量的讨论、测试,这既浪费时间,又有很大的风险。

不愿承担风险,只追求平均水平,这是临时交易者的心态。

事实上,按照业务外包的发展趋势,除了偶尔发生的高价值业务外,大量价值低、标准化程度高、不需要与其他部门沟通的职位,都会在十几年之内被“外包”。

留下来的工作,都是无法再进行流程优化,必须有人的主动参与的职位。

能胜任这一类工作的人,愿意承担风险,追求卓越业绩。他们只会出现在一些优秀团队中,被视为“发动机”的团队成员。

他们擅于从整体视角看待个人工作,而不是从个人工作的视角看待团队合作。他们关注的结果,而不仅仅是工作职责;他们喜欢沟通,敢于承担责任与风险,而不是听任问题的发展。

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美国一位经济学家分析了餐厅里两种常见的低级职位“厨师学徒和服务员”的薪资,发现一个奇怪的现象:

一般而言,厨师学徒工作的技术含量比服务员高,人手也更紧缺,工作量也不低,按照供求关系,学徒的薪资应该比服务员高,但实际情况刚好相反。

原因在于,厨师有很多级别,从学徒帮工到正式厨师,到大厨、主厨,每一步需要大量的技术积累。

一个可以“积累技术”的职业,“高薪可以迟到,但从不缺席”,所以刚入行者都愿意忍受一开始的低薪,经济学家把这个现象叫“迟来的奖金”。

人是有长远打算的,会为了长期收益,放弃眼前的利益。这类人,现在有一个名词——“高潜力者”。

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“高潜力者”从不坐等机会

“高潜力者”,是指一个企业中具备“领导者”潜力的普通员工。咨询管理大师拉姆▪查兰在他的《高潜》一书中说:

要让来自不同部门的各路兄弟跳出各自的思维局限,放下各自的部门利益,看到更大的格局,聚集共同的目标,并非只有领导才能这么做,我就看过有的年轻人主动承担了这一重任。当然,光有意愿还不够,还得有高超的技能,才能真正激发团队里的每个人,在需要创意时,群策群力,在需要取舍时,以大局为重。

由于企业职能过于冗杂,“高潜力者”往往被埋没在基层中,等不到相应的“领导力培养”。

所以,自认为有领导力的“高潜力者”不能坐等机会,必须主动思考,自己应当做好哪些准备,重点提升哪些方面。

书中讲到“高潜者五大重点能力”,其中之一就是“团队组织协同能力”,自测题列举了这些人的一些特征:

我很享受指导培养他人;

对人,我会并尊重看人所长,而且能帮助对方发扬光大;

如果我的队伍中某人不能完成既定目标,我不会听之任之,而是直接面对、快速解决,不是炒人的解决,而是解决问题的解决;

在沟通中,我倾向于聚集共同目标,及有建设性的解决方案,不做无益争论;

我能有效促进跨业务,跨职能的沟通协同,有力推动组织整体目标的达成。

从“迟来的资金”的角度看,“高潜力者”并不是什么“活雷锋”,而是把今天的“奖金”投资到未来,在一个更高的位置上,获取几百倍的增值。

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好赛道、快车速

某风险投资者讲了自己选择投资对象的两个条件:一是要处于一个发展空间很广阔的市场;二是要具有独特的优势,保证较快的发展速度。

简而言之:好赛道、快车速。而“赛道”的重要性,大于“车速”。

一个人的职业发展就好像对自己的长线投资,同样既要有“车速”,也要有“好赛道”。

判断是否是一个好“赛道”,主要有三个标准:

你所在的公司是否处于行业领先的地位,或者处于一个飞速发展的行业,或者是一家新公司,而创始人有着超强的领导力? 

你所在的部门的领导是否有不拘资历任用下属的意识,或者有将下属提拔到其他更高职位的胸怀? 

你的职位是否与你的能力匹配?

“团队意识”不是什么高尚的品德,不是“一人犯错,团队受罚” 和所谓的“信任背摔”,那些是“道德绑架”,恰恰是最破坏“团队精神”的做法。

“团队意识”是身处一条既长又通畅的“赛道”时,一种目光长远的理性选择;是理性决策,不断证明“高潜力”的方式。

团队精神,是“高潜力者”的游戏规则。

选准方向,就要职业化走下去。

本文小结

我们之间不存在团队合作这种漂亮话,我们需要的是在“个人表现”的结果中产生的“团队默契”。你在团队中担任什么角色?有什么高潜力的表现呢?来分享你的看法,留言区见。

简介:
随着“80”、“90”、“00”后中的“高潜力者”进入职场,如何平衡团队与个人之...
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