项目没有进度管理,都是瞎忙!
image 管理前沿 07/12

工作中有朋友说他最多的时候要同时进行八个项目,忙得焦头烂额,虽然八个项目一个人担,听着很不靠谱,但是也提醒我们多个项目同时进行的情况其实并不少,那么如何进行多项目的进度管理呢?

多项目同时进行如何做好进度管理?多个项目同时进行会发生很多不确定性事件,而且工作强度较高时效率会明显下降,请问这个时候如何做好时间管理,确保项目的进度可以控制在一定范围内?

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明确项目管理中的进度管理

项目进度管理是指在项目实施过程中,对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。一般进度管理一共分三大步:

① 对进度做出客观真实的判断

其具体方法包括:

滞后主要原因:

② 制定切实有效的调整策略

方法一:

改变某些后续工作之间的逻辑关系。若进度偏差已影响计划工期;并且有关后续工作之间的逻辑关系允许改变,此时可变更关键线路,但延误时间已超出其总时差的相关工作之间的逻辑关系,从而达到缩短工期的目的。

方法二:

缩短某些后续工作的持续时间,即通过运用压缩持续时间的手段,加快后期工程进度。

③ 监督执行过程,控制执行质量

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从项目经理的角度分析

进度管理问题

① 高效项目管理的几个要点:

1、明确且达成共识的项目目标。

确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。

2、精细化的任务分解。

要点是每个子任务时间不要超过一周,明确的子任务目标、时间点、交付物。

3、有时间保障且有能力执行的资源分配。

有些项目虽然分配了资源,但是不能保障资源的有效投入,这个是项目不能推进的非常重要的原因。

4、每日检查、每周检查项目进展和提交物。

如何高效开小组会的问题在知乎上能找到,建议看看。

5、根据检查情况调整任务目标、资源、进度,并修改计划。

这个很考验项目经理的水平。

② 配套硬件

1、规范化和流程化:

为每项工作制定规范(第一次建立比较痛苦,但是一旦建立了有效的流程和规范,对将来复制成功的项目有很大的好处,能提高工作效率和降低资源能力的门槛)。尤其要注意设计、测试和配置管理的配合,文档手册工作及早入手。

2、按照配置管理规范:

从硬件平台、配置管理上保证项目团队能有效协作,减少人工干预环节。

③ 软件条件

1、有效沟通:

确保每个人听明白了自己的任务是什么。尤其是新进的人,往往怕丢面子在没听明白要求的情况下硬着头皮做。

2、能力培训:

对不能胜任的人提供辅导和培训。不要把任务分配给没有能力完成的人,团队的成员如果拿到不能胜任的工作,容易磨洋工,也感受不到成就感,所以安排合适的任务给合适的人非常重要。

多项目管理很重要的是如何保证资源的有效投入,在项目团队中,一人跨多个项目的情况一定不要多,否则项目效率会低下。

多项目同时进行还要分清项目的主次,抓住每个项目目前阶段的要点和最大的风险,提前想清楚应对措施。

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从项目成员角度分析

对于项目团队成员来讲,如果同时有多个项目并行,要学会管理自己的时间。

比如软件开发类的多项目并行,每个项目所处阶段可能不尽相同,有的在需求阶段,有的在设计阶段,有的已经提交了测试在修改BUG,有的在维护代码,总的来讲就是掌握自己的生物钟,规律工作时间,分配合适的工作。

1、掌握好自己一天的生物钟。

什么时间是最有创造性,什么时间最有效率,什么时候容易疲劳,然后把工作分配好。

2、把连片、效率高的时间留给处于设计阶段的项目。

因为设计阶段思路连贯性很重要,被打断之后再重新捡起来比较困难,要保证这段时间能够集中精力不被打扰。

3、每天固定的时间来修改BUG、维护代码。

修改BUG需要和测试交流,尽可能选择有些疲劳容易被打断的时间来做这事,比如下午4点之后下班之前。

4、下班前10-30分钟通常是会议时间。

5、不要相信你的记忆力。

把做完的工作一个一个记下来,如果可能,记下来你当时的考虑。

比如同时有两个设计活在做,经常需要切换思路,很容易出错,写下来每个要点,在切换到另一个工作时快速浏览下之前都做了什么。 这个对琐碎和跳跃性的工作很管用,比如代码维护。

6、思考不同的项目有没有共性。如果有共性,提炼出可复用的部分,独立成可复用模块。

7、工作分优先级。

按重要且紧急的、紧急的、重要的、排排序,如何排序根据任务情况自己考虑定,总之,80%的时间应该做重要的事情,20%的时间来做其他或者紧急的事,别本末倒置了。

最后,项目进度的控制,判断事情的重要与否还要看对项目整体的贡献,而非对个人自身是否重要,所以又回到开头的那句:确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。

简介:
工作中有朋友说他最多的时候要同时进行八个项目,忙得焦头烂额,虽然八个项目一个...
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