万亿亚马逊的平台化历程
大事件 2018/09/14

超级平台

9月4日,亚马逊的股票于盘中冲高到了2050.27美元/股,这让亚马逊公司的市值一举突破了万亿美元大关。尽管在8月2日,苹果公司的市值已经率先突破万亿,亚马逊只能屈居历史第二。但如果回忆一下历史,就会发现一切其实并不那么简单:苹果从上市到破万亿,足足用了38年的时间,而亚马逊却仅用21年就完成了这一切。

那么,究竟是什么力量支撑了亚马逊的迅速成长呢?相关的因素有很多,而积极利用平台化思维就是其中最不可忽视的一项。

很多学者认为,亚马逊只是一个电商企业,其盈利模式是依靠管道式的买进卖出赚差价。这显然是一种严重的误解。事实上,尽管亚马逊在创业之初确实是一个管道式企业,但现在它早已发展成了一个大型的“嵌套平台”(Nested Platform。注:这个观点是我在和《平台革命》的作者埃尔斯泰恩在一次对话中听他说的。我没有在其他的著作或文章中看到类似的说法,我想这应该是他的原创),或者说是平台的平台。

在这个平台上,存在着电商、云计算、物流、广告等多个子平台。‍正是一步步从管道式企业走向平台企业,再走向嵌套平台,才让亚马逊铸就了今日的强大。‍

用平台思维辅助管道式业务的成长

虽然亚马逊如今已是一个庞然大物,但它的历史却是在一个小小的车库里开始的。1994年,杰夫·贝佐斯敏锐地觉察到了电子商务可能蕴含的商机,就毅然辞去了自己在华尔街的工作,转而在自家的车库开始了创业。尽管有证据表明,贝佐斯在创业之初就是想建立一家“万有商店(The Everything Shop)”,让消费者可以在自己的网站上买到自己想要的所有东西,但在创业之初,他却只选择了图书这个利基市场作为切入口。

在美国,图书市场的总规模相当可观:据估计,1994年时美国图书市场的规模约为190亿美元,平均每个美国人每年在图书上的支出有79美元。与此同时,这样一个规模巨大的市场并没有被垄断巨头把持。尽管当时美国有巴诺和博德斯这两大连锁书店,但它们的市场份额总共也不过25%,其余的市场份额则分散在各个独立的小书店手中,因此如果选择进入这一市场,不会遇到太多在位者的阻拦。考虑到这些,贝佐斯就将亚马逊最初的业务主要聚焦在了图书上。

用今天的眼光看,亚马逊在起家时的销售方式非常原始:它主要通过邮件接收订单,根据订单向图书批发商进货,然后再通过邮政系统将书寄给读者。从价值链角度看,这和传统书店并无二致,都是管道式的销售。不过,由于网络打破了地域市场的边界,因此亚马逊获得了比任何传统书店都要大的需求,而这些需求也成功地支撑了其最初的成长。

通过最初的运营,贝佐斯及其团队发现,相比于邮件,消费者更倾向于在网站上完成整个交易。为了适应消费者的这一偏好,亚马逊网站于1995年7月正式上线。这一举措得到了消费者的充分肯定,上线一周后,网站的日成交量就达到了12000美元,第二周则进一步达到了15000美元。

亚马逊的成功让一些老牌书店看到了网络的价值,并逐步开始试水电子商务。1996年,博德斯也推出了自己的网站,开始在线售书。作为传统连锁书店的两巨头之一,博德斯在品牌、渠道、资金等方面都比亚马逊更有优势,对于这样一个挑战者,亚马逊应该如何应付呢?

贝佐斯团队给出了一个颇具平台思维的对策:建立评论板块,鼓励读者对所购图书进行评价,并建立各种渠道,让作者于读者、读者与读者进行广泛交流。这样,亚马逊的网站就不只是一个单纯的购书网站,而成了一个聚集了书友、作家的互动社区。我们知道,社区是具有强烈的网络外部性的,一旦形成了规模,就会产生强大的吸引力。通过对这个“社区”的建设,亚马逊成功黏住了读者,挡住了博德斯的进攻。

从管道走向平台

尽管网络思维的应用帮助亚马逊获得了早期的增长,但是竞争者们很快也学会了这些“套路”。随着传统书店也陆续进入电子商务领域,亚马逊受到的压力越来越大。为了保住自己的市场,亚马逊不得不和竞争对手进行价格战,而这样的结果就是在销量节节上升的同时,盈利状况却迟迟没有改观。

为了摆脱这一困境,亚马逊开始拓展业务,进行图书之外的商品销售。起初,亚马逊仍然选择了自营模式,自己进货、自己销售。为了配合销售,亚马逊还开始建立了自己的仓储和物流系统。不过,这种模式的问题很快就显露出来:由于当时的亚马逊财力有限,因此很难为消费者提供足够品类的商品,这就限制了其吸引力。购入更多的商品当然是一种可行的方案,但其带来的仓储、物流成本显然是亚马逊难以承受的。

那么,如何才能打破这一僵局呢?一个思路就是,将商业模式从管道式改成平台式,让商家进入亚马逊销售商品。1999年,亚马逊将这一设想变成了现实。它将自己的网站开放给了商户和个体经营者,允许它们在上面出售商品。对于那些交易比较频繁的商户,亚马逊要对其收取月费和交易抽成,而对那些交易频率较低的商户和个人,则只收取交易抽成。商家在亚马逊上达成交易后,自行把货物寄给客户,而亚马逊则会帮他们向买家收费,并把扣除抽成后的余额汇到他们的账户。

亚马逊的这一举措受到了小型商户的欢迎,这使得它们可以依托亚马逊的口碑和渠道,让更多的消费者看到自己的商品。于是,大批的商户集中到了亚马逊平台。而对于亚马逊而言,它的收获要比这些小型商户更大:这意味着它成功解决了商品品类少的问题,足以让整个亚马逊更有吸引力,更能吸引消费者,更能促进其自营业务的增长。更为重要的是,这个发展消费者的策略不仅只用投入很少的成本,还能获得可观的月费和抽成收入。

需要指出的是,2000年互联网泡沫破灭,包括亚马逊在内的电子商务企业都遭到了巨大的冲击,融资变得十分困难。在这种情况下,1999年推行的平台化改革方案保证了亚马逊的收入和盈利,使得它在巨大的冲击面前免于资金链断裂的困境。从这个意义上讲,平台化改革在某种意义上是在危亡之际拯救了亚马逊。

从平台走向嵌套平台

借助平台化的策略,亚马逊不仅挺过了互联网经济的寒冬,还迅速成长为了真正的“万有商店”。

不过,在电子商务业务茁壮成长的同时,一些问题也开始显露了出来。一个重要的问题就是对IT资源浪费的严重。作为一个电子商务平台,亚马逊的交易都是在网站上进行的。为了保证交易的顺利,必须投入大量的IT资源作为支持。由于电商用户在时空上的分布并不均匀,为了保证用户购物体验的稳定性,其IT架构必须按照高峰销售值建立。但这就带来一个问题,那就是在大部分时间里,都会有大批资源是闲置的。

如何让这部分闲置的IT资源得到有效的利用呢?亚马逊采用了一个非常有创意的方法,就是利用这些闲置的IT资源来为客户提供服务。这就是后来我们熟悉的AWS云服务(AWS全文是Amazon Web Service,也就是亚马逊网络服务)。

我们知道,大批的中小企业对于IT硬件和软件都有很大的需求,但由于成本的限制,它们很难自建完整的软硬件系统。在这种背景下,云服务的出现就为这部分企业带来了福音。

大致上,云服务可以分为三类:基础设施服务(Infrastructure as a Service,简称IaaS)、平台服务(Platform as a Service,简称PaaS)和软件服务(Software as a Service,简称SaaS)。其中,IaaS服务类似于硬件外包,即在服务提供商的机器上进行存储、硬件使用;PaaS主要是在网上提供各种开发和分发应用的解决方案,比如虚拟服务器和操作系统;而SaaS则是主要在网上提供软件的应用。

应该说,除了IaaS外,PaaS和SaaS服务都有很强的平台意味——软件的提供商在硬件提供商的机器上为客户提供服务,在这个过程中,硬件提供商就扮演了一个平台的角色。在这个平台之上,软件提供商和客户进行交互,而硬件提供者则可以从两者的交易中获取收益。

最初,亚马逊向消费者开放云服务只是为了解决IT资源浪费的问题。但是,贝佐斯等人很快就发现了云服务本身就可以带来丰厚的盈利——这一盈利甚至要比电子商务业务还要丰厚。于是,AWS云服务很快就被独立出来,作为一个单独的业务进行发展。

不过,云服务的固定投入要求非常高,不仅需要进行大量的硬件建设,为了启动平台的“网络外部性”,还需要联系一批技术合作伙伴。资金从何而来?在这个过程中,电商业务就扮演了一个输血者的角色。通过将电商业务获取的利润投入到云服务建设,AWS云服务业务很快发展起来,并成为了新的利润流来源。亚马逊的主要竞争对手微软的CEO萨提亚·纳德拉曾“吐槽”说“亚马逊能在云服务领域领先微软,原因就在于它有一个双边市场,可以用其他业务来对此进行补贴”。纳德拉的这番话,也恰恰佐证了亚马逊在发展云业务时对平台思维的应用。

复盘AWS云服务业务的发展,我们可以看到,亚马逊做的其实是一件“一分为二”的工作。它将原本一个支持电子商务平台的业务组建拆分开来,单独作为一个新的平台进行培养,这其实可以看作是对原有业务的一个自然延伸。通过这种延伸,原本的一个平台变成了两个并行运作的平台,而亚马逊也逐步从平台企业变成了一个嵌套平台。

当然,亚马逊不止是将云服务业务单独拆分了出来。事实上,它还将很多其他业务拆分出来,单独进行运作,这些业务中有不少都具有平台属性。例如,对亚马逊来说举足轻重的物流业务就具有这种特征。

巧用平台的数据

如果说亚马逊发展AWS云服务、物流等业务时,主要利用了电商平台在资金方面的优势,那么它在发展广告业务时,利用的就主要是其积累的数据优势。

对于互联网企业来说,广告一直是一块重要的收入来源。包括谷歌、Facebook在内的很多知名企业,其收益和利润的相当一部分都来自于广告。作为一家互联网企业,亚马逊当然不会放弃广告这块巨大的业务。

问题在于,作为一家电商起家的企业,其广告的受关注程度又怎么可能和谷歌这样的搜索引擎、Facebook这样的社交平台相比呢?

亚马逊有自己的优势!诚然,它并不能像谷歌那样知道消费者对什么感兴趣,也不像Facebook那样可以知道消费者到底是怎样的人,但是它却可以知道消费者想买什么——对于营销而言,这个信息要远比其他的信息更为重要。通过电商平台上巨大的交易量,亚马逊可以对每一位消费者的偏好状况进行精准的画像,依靠这些信息和数据,它就可以对消费者进行精准的广告投放。

事实证明,基于电商平台获取的数据可以帮助商家大幅提升广告的转化率。尽管亚马逊投放的广告可能不如谷歌、Facebook所投放的广告那样被更多的人看到,但一旦它们被看到,转化为实际购买的概率就要大得多。这意味着,商家通过亚马逊投放广告的效率会更高、经济利润会更大,因为这个原因,它们愿意付给亚马逊的广告费当然也就更高。

依托这种更为精准的广告,亚马逊很快在强敌环伺的广告业中杀出一条血路。根据最新的数据统计,2017年亚马逊的广告收入高达46.53亿美元,已在美国的在线广告商中排名第五。而从增长趋势上看,亚马逊很有可能在2020年之前超过微软,跻身在线广告三强。

探索新的平台终端

对于平台企业而言,最可怕的是熊彼特式的技术创新。目前,大多数在线平台都是建立在个人电脑,或者手机之上的。对于这些平台而言,即使现在拥有较强的市场力量,但如果技术革命导致交互终端发生了变化,那么所有的优势都将不复存在。

亚马逊当然注意到了这个问题,因此在继续深耕电商、云计算、广告等传统业务的同时,它也将不少精力投入到了新的交互终端的开发上。

2014年,亚马逊推出了一款新产品——智能音箱Echo。本质上,Echo是一个内置智能家居连接标准的音箱,同时搭载基于AI的语音助手Alexa。它可以听歌、可以实现语音命令,包括购物、智能家居控制等等。在刚刚上市时,几乎没有人看好Echo,不少评论家甚至认为它只不过是亚马逊搞的一个噱头而已。随着时间的推移,人们才慢慢觉出了亚马逊的高明:它做的哪里是一个小玩具,它要做的是一个新的交互终端!

随着物联网、人工智能技术的发展,人们正在进入一个“万物互联”的新时代。在这个时代,一个沟通人与物,实现人对物的便捷控制的终端必不可少。而随着语音识别技术的发展,智能音箱似乎是一个十分可行的选项。正是看准了这一机会,亚马逊才率先投入了智能音箱的研发和生产。同时,亚马逊还以智能音箱为平台,积极培养围绕它的生态,鼓励第三方技术团队为智能音箱提供应用软件,说服设备制造商让智能音箱实现接入。这样,一个建筑在智能音箱之上的全新的平台生态系统就发展了起来。

尽管微软、谷歌等企业也很快进入了智能音箱市场,但此时亚马逊已经占尽了先手。数据显示,到2017年,亚马逊的智能音箱设备已经售出3000余万套。据此推算,它已经覆盖了全美国40%的家庭。

业务无边界,但业务有章法

通过对亚马逊发展史的回顾,我们可以看到在二十多年的发展历程中,平台化一直是助力亚马逊成长的重要力量:最初依赖平台化的社区积累用户,保证在线图书销售业务实现了稳步成长。随后又对业务进行平台化改造,允许第三方商家接入,从而迅速实现了商品品类的丰富,实现了“万有商店”的理想。在电商领域确立地位之后,又通过在电商领域获得的资金、数据等优势进入新的领域,将单一的平台逐步改造成了嵌套平台。面对技术变革可能带来的颠覆,还主动寻找新的平台终端、在新终端上营建新的平台生态系统……这一系列操作,可谓环环相扣,在每一环中都借力打力,充分利用了现有优势、彰显了平台思维。

在宣传上,亚马逊表示自己的业务是没有边界的。但“没有边界”并不等于“没有章法”。事实上,在整个亚马逊的成长过程中,一直体现着两个重要的原则:第一,重要的业务一定是从原有的业务中拆分、独立出去的;第二,新旧业务之间一定具有很好的互补性,可以实现良性的互动循环,形成良好的闭环。由于秉承了这两条原则,亚马逊的扩张一直都要比其他的企业来得更稳,各项业务之间的协调也表现得更好。

要理解这一点,我们不妨将亚马逊和阿里巴巴进行一下比较。作为优秀的电商企业,阿里巴巴一直被视为亚马逊的有力竞争者和重要参照对象。相比于亚马逊,阿里巴巴在很多维度上其实都要显得更加优秀,例如,阿里巴巴拥有更多的活跃用户、更稳定的利润流,在业务开拓上也比亚马逊走得更远。事实上,这也成为人们看好阿里巴巴的原因,在去年的这个时候阿里巴巴的市值还曾一度超越了亚马逊。

但是如果我们比较一下亚马逊和阿里巴巴在各个业务之间的协同状况,就会发现亚马逊的优势。

尽管亚马逊是以电商起家,但是现在已经较好地完成了从单一平台向嵌套平台的转化,各个业务之间的板块发展比较均衡,相互的协同、反馈效应都比较好。而反观阿里巴巴,其业务拓展的步伐相对来说比较激进,很多新业务和原有业务之间的跨越比较大,和原有业务之间的协同相对较弱,从整个公司层面看,电商业务依然是整个阿里巴巴业务的最重要核心。在这种情况下,尽管阿里巴巴能在利润上跑赢亚马逊,但却很难在人们的预期上赢过亚马逊,因此估值上和它存在不小的差距也就并不奇怪了。

封面
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