小米变阵,与组织的三个支点
大事件 2018/09/14

  

  合鲸资本的创始合伙人黄维同学有一个常规活动,叫“合鲸夜习班”,安排在每周的某个晚上,邀请一位有一定建树的人士闭门开讲,时长一般在三个小时以上,听众不广,非常小范围的活动。

  本周他邀请了梁宁。如果你不知道梁宁的名字,我估计你大概读过《一段关于国产芯片和操作系统的往事》,那是一篇在全网创造8000万阅读的爆文。

  梁宁有中关村才女的称号,履历也很丰富。早年在联想干过,后来在腾讯混迹了一段时间,现在有个湖畔大学的产品导师的活,又给百度做顾问。BAT都给她占全了。

  梁宁在本周的合鲸夜习班分享了不少内容,其中有一个观点,对我启发很大。我感觉,以她和雷军的密切关系,后者肯定听她说过这样的看法,也会有启发。

  这应该是小米此番变阵(大规模调整组织架构)的原因之一。

  

  在梁宁看来,一个优秀的组织,有三个支点,如下图:

(KPI、系统正义、员工安全感)(KPI、系统正义、员工安全感)

  KPI很好理解,几乎所有的企业都有KPI的设定。

  KPI是目标导向的,结果导向的。

  我在读传播学的时候,修过一门“组织传播学”的课,KPI基本类似于泰勒的科学管理。

  深入到KPI的本质后,你就会发现,KPI其实是push式,被动态的。

  员工由于某些原因——比如害怕被炒鱿鱼或者希望升职加薪——被KPI推动,去完成工作。

  KPI这种偏向于科学管理模型的指标设定,非常适合于流水线工厂,但对于需要创新创造的企业而言,KPI不是不要,而是远远不够。

  

  系统正义,也就是在组织内部,从上到下,信奉一些理念。

  当在争论时,符合这种理念的看法,容易胜出。

  是,你可能会说,企业价值观嘛。

  梁宁也用了价值观三个字。

  但我不太喜欢这个词。这个词过于大而化之。而且,你很难说,人的价值观和商业组织的价值观,到底有什么关系。

  乔布斯也好,扎克伯格也好,他们个人的价值观甚至不如一个普通人。但这不妨碍苹果和Facebook成为优秀的公司。

  我更倾向于把这种东西理解为一种组织的追求,英文里有个词,叫mission。也可以理解为组织在问题的解决方法上的偏好,你可以理解为路径。

  英文中,legitimacy是个不错的词,可以翻译为正当性,也可以翻译为合法性。或者合理、正统,等等。所以,梁宁这个发明,我冒昧地翻译成:system legitimacy。

  比如说,腾讯内部有一个著名的词,叫“用户体验”。

  在任何一种争论中,祭起用户体验这四个字,有很大的赢面(因为很正义^_^)。争议越大——比如一直吵到马化腾那里,或者吵的全公司乃至全天下皆知——站在用户体验这一方的,赢面越大。

  系统正义需要员工认同。无法认同的人,会被清洗出组织。

  所以马云会说,再优秀业绩再好的员工,价值观不match,就不适合待在阿里。

  为什么要强调系统正义这件事?

  

  当你充分认同组织的系统正义后,你会主动做事。

  比如说,一个产品某一个细节,不是太照顾用户体验,如果组织以用户体验为重,你会“主动”地进行优化。这和KPI没什么关系。

  组织越大,越需要系统正义。因为大型组织的领袖级高层不太会注意到那么细节的地方,于是很难有KPI传导下来。

  即便完全从功利角度出发,一个小员工对一个小细节的修补,因为符合系统正义,存在这种可能会被高层注意到,就算没有得到提拔,留下一个“是我们的人”这样的印象,都是好的结果。

  如果说KPI聚焦于“事”,系统正义则聚焦于“人”——人的内心。

  所以说,优秀的组织都有宗教感,这话大体是不错的。

  系统正义是企业文化的一部分,但不完全等于企业文化。

  因为光有KPI和系统正义,依然会产生一个很严重的问题:小团队思维,创新难以为继。

  KPI是目标导向的,系统正义是路径依赖的。只有这两个支点,企业也很难算得上一个优秀的企业。

  

  梁宁提供了第三个支点:员工安全感。

  有个段子能为这说法做个注解。

  据说张小龙因微信大火后,被提拔为腾讯的SVP,照例要参加深圳的总裁办会议。但张小龙不愿意从广州跑到深圳,明言不想参加。马化腾一急,说那我每次都派个车去接你。

  这个段子其实说明了一件事:张小龙的安全感超级强。

  安全感强可能有两个原因,一个是足够自信,认为自己能力一流。一个是老板包容,允许员工做点小出格的事。

  安全感缺乏的员工,可能会尽力去完成KPI,也会在系统正义的认同下主动做事。但他们不会逾矩,而是在组织既定的轨道上行动。

  但安全感强的员工,则会展示出刺头的一面。而组织内部创新,通常由安全感强的员工发起。因为ta不怕犯错。

  一个组织,安全感最强的是创始人。因为在大部分情况下,ta并不担心会被踢出局,所以敢于带头做一些可能会失败的创新。而大部分职业经理人本身的安全感不会那么强。恐惧降职减薪甚至失业,是极为正常的心态。

  为员工打造安全感——或者说,允许犯错,是一个优秀组织的企业文化中必须具备的因子。

  这也和人心有关。

  

  小米极大幅度地调整了组织架构,有一点很明显:为年轻人留出空间。新设立的十条业务线,其负责人一半是80后。整个公司的管理层,也都是80后为主。

  但这并没有什么,一个组织大力提拔80后早已不是新闻,提拔90后的也多了去。小米的架构调整,更让我感兴趣的是“组织部”这个新设的直接向雷军汇报的部门。

  “本次调整我们全面强化集团总部职能,加强公司价值观传承和组织建设,提升组织效率和活力,强化公司人才梯队建设,发掘更多年轻人才并给予更多提升的机会。同时,对相关业务进行梳理,让组织结构更合理、团队更有战斗力。”

  在我看来,面向全员的这封邮件的开头第二段的话,几乎就是为“组织部”设立做铺垫的。

  大多数公司都有HR部门,小米的组织部应该有HR的职责,但又不完全等同于HR,因为它注重的是“中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励等,以及各个部门的组织结构设计和编制审批。”

  也就是说,组织部的主要工作对象是干部(管理者)而不是普通员工。

  小米管理团队80后当道,这意味着相当多的中层、骨干并非雷军当年旗下老部下老员工。而光有业务能力,光有冲杀能力,雷军显然并不满足。

  我有足够的理由相信,梁宁想出来的三个支点,雷军是知道的。我也有足够的理由相信,比起业务来,雷军已更重视人心。因为到底业务是人做出来的。

  组织部的任务,除了盯着团队长们的KPI之外,恐怕会更看重他们是否具备认同系统正义以主动做事,同时,为他们打造足够的安全感以刺激创新。

  对于小米而言,手机制造与售卖,已属于成熟业务,它不再是推动小米高速增长的助推器。小米需要第二根成长曲线,而这条曲线的漂亮与否,其实很难用KPI去驱动了。

  最核心的,是人心。

  

  最后留一个问题。

  小米的系统正义,是什么?

  我的答案是:性价比。也就是雷军所谓的“厚道”。

  你觉得呢?

封面
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